توسعه سازمانی (OD) فرآیندی حیاتی و مبتنی بر علم است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با توسعه، بهبود و تقویت استراتژی‌ها، ساختارها و فرآیندها، ظرفیت خود را برای تغییر و رسیدن به اثربخشی بیشتر ایجاد کنند.

توسعه سازمانی یک فرآیند مبتنی بر شواهد و ساختار یافته است. OD درباره‌ی این نیست که چیزی را امتحان کنید و ببینید چه اتفاقی می‌افتد؛ بلکه در مورد استفاده از یافته‌های علمی به عنوان ورودی و ایجاد یک فرآیند ساختاریافته و کنترل شده است که در آن فرضیات آزمایش می‌شوند.

فیزیک‌دان و دانشمند علوم اجتماعی کورت لوین (Kurt Lewin) به عنوان پدر توسعه سازمانی شناخته می‌شود، هرچند که او خودش هرگز این اصطلاح را به کار نبرده است. مدل دهه‌ی ۴۰ میلادی او برای سازمان‌ها شامل سه فاز است؛ خروج از انجماد، ایجاد تغییر و در نهایت تثبیت وضعیت جدید یا انجماد مجدد که می‌توان آن را در چرخه‌ها تکرار کرد. هر فاز از هر چرخه، بر مدیریت تغییر ماهرانه و فعال و ارتباط دوطرفه برای این تغییر، تأکید می‌کند.
اهداف توسعه سازمانی
ما در این مقاله به طور خلاصه در مورد اهداف توسعه سازمانی صحبت می کنیم. این اهداف بین سازمان‌ها متفاوت است.
در شرکت‌های سازمانی، افزایش سود احتمالاً یکی از دغدغه‌های اصلی است. ارزش‌های فرهنگی در سازمان‌ها از اهمیت بالایی برخوردار است و در خدمات بهداشتی، سازگاری برای حفظ عملکرد خوب مهم است.
اگر یک هدف اصلی وجود داشته باشد، آن افزایش رقابت سازمان است.
رقابت تجاری
رقابت پذیری، ایده‌ای است که هر سازمانی در این زمینه، منابع و صلاحیت‌های منحصر به فردی دارد که به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در بازار پیروز شوند و رقبای خود را کنار بزنند.
این افراد می توانند کسانی مانند ایلان ماسک یا تیم گوگل یا یک محصول ابتکاری مثل SpaceX، خدمات برتر (هتل‌های چهار فصل) باشند.
همچنین می‌تواند میزان واکنش سازمان نسبت به تغییر تقاضاهای بازار باشد.
به عنوان مثال: اگر اولین کسی باشید که از یک فرصت استفاده می‌کنید، ممکن است در پنج سال آینده درآمد شما را تثبیت کند.
هدف OD توسعه این جنبه‌ها است، زیرا این جنبه‌ها می‌تواند به یک پیروزی تجاری در بازار کمک کند.
این بدان معنی است که توسعه سازمانی با روند تغییر اتفاقی متفاوت است.
اصول توسعه سازمانی چیست؟
اگرچه توسعه‌ سازمانی مبحث گسترده‌ای است، می‌توان آن را با توجه به تأکیدی که بر فرآیندها به جای مشکلات دارد، از دیگر سیستم‌های تغییر سازمانی بازشناخت. در واقع، سیستم‌های سنتی تغییر گروه بر شناسایی مشکلات در یک سازمان و سپس تلاش برای تغییر رفتاری که مشکل را به‌وجود آورده است تمرکز می‌کنند. ابتکار توسعه‌ سازمانی نسبت به سایر استراتژی‌های تغییر، شناسایی تعاملات و الگوهای رفتاری است که سبب ایجاد و حفظ مشکلات می‌شوند. آنگاه در عوضِ اینکه صرفا به رفتارهای مجزا از هم توجه شود، فرآیند توسعه‌ سازمانی سلامت رفتاری سازمان را هدف قرار می‌دهد؛ چراکه این ساختار سالم به‌خودی‌خود مشکلات را پیش‌بینی می‌کند و مانع از بروزشان می‌شود. توسعه سازمانی در مقایسه با مدل‌های دیگر برای تغییر، مدلی متفاوت است، مبتنی بر این باور است که سازمان‌ها مانند سیستم‌های پیچیده‌ی زنده رفتار می‌کنند. معنای این حرف این است که هر بخش، محصول یا فرآیند کسب‌وکار با دیگر بخش‌ها مرتبط است و در نتیجه تغییر در یک قسمت شرکت می‌تواند بر روی همه‌ی بخش‌های آن تاثیر بگذارد. توسعه سازمانی به مدیران کمک می‌کند تا دریابند که بخش‌های مختلف چگونه به هم متصل شده‌اند و از راه‌حل‌های سریعی که به جای مفید بودن، به سازمان آسیب می‌رسانند، دوری کنند.
برنامه‌های توسعه‌ سازمانی معمولا چندین ویژگی اساسی مشترک دارند. اول اینکه برنامه‌های طولانی‌مدتی هستند که در اغلب موارد حداقل یک تا سه سال طول می‌کشند. دوم اینکه در توسعه‌ سازمانی بر مدیریت مشارکتی تأکید می‌شود یعنی مدیران و کارکنان در سطوح مختلفِ سلسله مراتب سازمان برای حل مشکلات مشارکت می‌کنند. سوم اینکه در توسعه‌ سازمانی یگانگی هر سازمان به رسمیت شناخته می‌شود و این‌گونه نیست که به سادگی برای تمام شرکت‌ها نسخه‌‌ای یکسان تجویز شود، تمرکزی که در توسعه‌ سازمان بر تحقیق و بازخورد وجود دارد از فرض یگانگی هر سازمان نشئت می‌گیرد. چهارم اینکه برنامه‌های توسعه‌ سازمانی بر ارزش کار گروهی و گروه‌های کوچک تأکید دارند. در واقع، اکثر سیستم‌های توسعه‌ سازمانی از واحدهای کوچک، یا حتی تک‌نفره، به عنوان ابزار تحقق بخشیدن به تغییرات سازمانی وسیع استفاده می‌کنند.
در توسعه سازمانی فرض می‌شودکه یک سازمان همچون بدن انسان از طریق یک چرخه‌ی طبیعی رشد می‌کند و دچار زوال و پوسیدگی می‌شود. در نتیجه از رهبران و مدیران می‌خواهد که در زمان موفقیت، مغرور نشوند. آنها باید به شکلی هوشیارانه در جستجوی فرصت‌هایی برای بهبود همه‌ی عملکرد‌ها در همه‌ی سطوح سازمان باشند.
در نهایت توسعه سازمانی بیان می‌کند که موجودات زنده‌ی واقعی، یعنی افراد، در قلب هر سازمان قرار دارند. در واقع این افراد هستند که تغییرات را ایجاد می‌کنند، به همین دلیل توسعه سازمانی برای اخلاق و جنبه‌های انسانیِ تاثیرگذار در فرآیندها (همانند علوم رفتاری و اجتماعی)، اولویت قائل می‌شود. این روش به جای ایجاد تغییرات در کارمندان، از آنها انتظار دارد که بیشترین مسئولیت را برای طراحی تغییرات برعهده بگیرند.
سازمان‌دهنده (catalyst)
گروه یا فردی است که فرآیند توسعه‌ سازمانی را تسهیل می‌کند و به نام «عامل تغییر شناخته می‌شود». عوامل تغییر اغلب مشاورانی از بیرون سازمان‌اند که در مدیریت برنامه‌های توسعه‌ی سازمانی با‌تجربه هستند، با این‌حال گاهی شرکت‌ها از مدیران داخلی توسعه‌ سازمانی استفاده می‌کنند. استخدام مشاوران توسعه‌ سازمانی بیرون از سازمان، این مزیت را دارد که آنها چشم‌انداز متفاوتی فراهم می‌آورند و نسبت به مشکلات و نیازهای سازمان سوگیریِ به نسبت کمتری دارند. اولین عیب عواملِ بیرونیِ تغییر این است که ممکن است آنها درک عمیقی از مسائل کلیدی خاص شرکت نداشته باشد. علاوه بر این، عاملان تغییر خارجی احتمالا در جلب اعتماد و همکاری بازیکنان کلیدی سازمان با سختی روبه‌رو می‌شوند. به همین علت، برخی از شرکت‌ها رویکرد تیمی مرکب از عامل‌های تغییر ‌داخلی و بیرونی را به‌کار می‌گیرند؛ با این هدف که‌ مزایای هر دو را در اختیار داشته باشند در عین حال مشکلات موجود در هریک از رویکردها را به حداقل برسانند.

مزایای توسعه سازمانی
۱. بهینه‌سازی عملیات
توسعه سازمانی به ‌دنبال شناسایی عملیاتی است که در هر شرکتی نیاز به تغییر دارد. این فرآیند به افراد تصمیم‌گیرنده کمک می‌کند تا بتوانند برنامه‌های مدیریتی ایجاد کنند. برنامه‌ای که نیازها و تاثیرات فردی را که ناشی از تغییرات هستند، تحلیل می‌کند. این برنامه، تاثیرات تغییرات را بر نیروی کار هم بررسی کرده و روشی عالی برای معرفی تغییرات به کل سازمان محسوب می‌شود.
افزایش سوددهی یکی از نتایج توسعه سازمانی است. بهینه‌سازی عملیات به ‌طور کلی باعث افزایش بازدهی و بهره‌وری شده و همچنین منجر به افزایش نوآوری می‌شود که در نهایت سود سازمان را بالا می‌برد. ایده بسیار مهمی که در بهینه‌سازی وجود دارد، کمک به شکل‌گیری راه‌حل‌های پایدار برای مشکلاتی است که شرکت با آن مواجه می‌شود. این کار را از طریق پیدا کردن پربازده‌ترین و موثرترین روش برای حل مشکلات به کمک توسعه سازمانی انجام دهید.
۲. بهبود بازدهی
توسعه سازمانی شرکت را قادر می‌سازد تا به‌ طور پیوسته فرآیندها و پیشنهادات خود را بهبود ببخشد. با کمک به اتخاذ انتخاب‌های استراتژی در فعالیت‌هایی که سازمان انجام می‌دهد، توسعه سازمانی به بهبود بازدهی کمک می‌کند. با این کار، با وجود ورودی مشابه یا کمتر، خروجی بهتری تولید می‌شود.
۳. بهبود اثربخشی
هدف توسعه سازمانی فقط افزایش بازدهی نیست. بلکه انجام ‌دادن فعالیت‌ها به ‌طور موثر به همان اندازه اهمیت دارد. افزایش ارتباطات، تعاملات و بازخوردها یکی از نتایج و مزایای توسعه سازمانی است. این مسئله باعث به ‌وجود آمدن راه‌حل‌های چند جانبه‌ای می‌شود که کسب‌و‌کارها به آن نیاز دارند. فرآیندها این اطمینان را می‌دهند که تحقیقی جامع درباره گزینه‌های در دسترس وجود دارد و نتیجه بررسی دقیق تاثیرات گزینه‌ها، درحقیقت مجموعه‌ای از بهترین گزینه‌ها خواهد بود. بنابراین همیشه احتمال بالایی وجود دارد که گزینه انتخاب‌ شده به هدف برسد.
۴. مشخص ‌کردن جایگاه برای گسترش در آینده
برای گسترش سازمان در آینده رهبران باید از ماهیت عملیات در آینده چشم‌انداز داشته ‌باشند. به ‌علاوه، برای به‌ دست آوردن این چشم‌انداز، باید آن را را برای درخواست حمایت از دیگران توسعه دهید. توسعه سازمانی به برقراری ارتباط برای دستیابی به چشم‌انداز آینده کمک کرده و توانایی مورد نیاز و ضروریات برای رسیدن به چشم‌انداز را جمع‌آوری می‌کند.
متخصصان منابع انسانی که از قوانین توسعه سازمانی استفاده می‌کنند، نیازهای کسب‌وکار را مدیریت کرده و نقش‌هایی را ایجاد می‌کنند تا راه‌حل‌هایی برای نیازها فراهم کنند. این کار به جذب و حفظ استعدادهایی کمک می‌کند که با چشم‌انداز آینده شرکت همسو باشند. متخصصان همچنین تلاش می‌کنند تا شکاف‌هایی که بین مهارت‌ها ایجاد شده‌ است را شناسایی و پر کنند.
۵. کشف فرصت‌های بازار
فرصت‌های جدید بازار نیازمند بررسی ساختار موجود سازمان است. باید بررسی شود که آیا ساختار سازمان به اندازه کافی انعطاف‌پذیر است که بتواند فرصت‌ها را در بربگیرد یا خیر. بعضی مواقع فرصت‌های جدید می‌توانند در فرآیندهای موجود کسب‌و‌کار تنش ایجاد کنند. توسعه سازمانی به شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف فرآیندها کمک می‌کند. از طریق فرآیند بررسی نمونه کارها، هر شرکتی می‌تواند به مکانیزم‌های تقسیم مراحل برسد که به تقویت فرآیندها کمک کرده و فرصت‌های جدید بازار را هماهنگ می‌کند.
۶. ایجاد ظرفیت
هر شرکتی در صنعت و بازار با تغییراتی روبه‌رو می‌شود، مجبور است که به فرآیندهای توسعه سازمانی روی آورد. این کار باعث آماد‌ه ‌شدن کارمندان و کارشناسان می‌شود تا بتوانند نیازهای جدید بازار را برآورده کنند. بنابراین، هر شرکتی باید مهارت‌ها و توانایی‌هایش را ارتقا دهد و با آموزش کارمندانش فرآیندهای کار را بهبود بخشد.
یکی از اهداف توسعه سازمانی ایجاد تعادل بین نقاط قوت و نقاط ضعف در یک شرکت است. این هدف به بازسازی ساختار استخدام منابع انسانی کمک می‌کند که شامل سرمایه انسانی می‌شود که هر شرکتی تلاش می‌کند تا آن را برای استفاده موثر و مفید از منابع، ممکن سازد. اگرچه راه‌های دیگری هم برای رسیدن به این هدف وجود دارد، اما توسعه سازمانی از روشی نظام‌مند و گسترده استفاده می‌کند که اثربخشی استراتژی استفاده شده را بهبود می‌بخشد.
۷. بهبود کیفیت عملیاتی
بهبود پیوسته عملیات از طریق توسعه سازمانی، خطاها را شناسایی کرده و آن‌ها را از بین می‌برد. نتیجه کار، عملیاتی بدون خطا است که کیفیت محصولات و خدمات را افزایش می‌دهد.
توسعه سازمانی همچنین نوآوری را به ‌عنوان یکی از نتایج کار، افزایش می‌دهد. هر شرکتی می‌تواند از طریق پاداش ‌دادن به موفقیت‌ها و افزایش انگیزه، محصولات و خدمات خود را ارتقا دهد و از طریق نوآوری به کارمندانش روحیه دهد. با این روش، کارمندان احساس قدرت و ارزشمندی می‌کنند که باعث می‌شود تلاش کرده تا با خلاقیت بالایی کار کنند.
۸. افزایش ارزش برای سهامداران
هر سازمان مجموعه‌ای سهامدار دارد که شامل ذی‌نفعان، سرمایه‌گذاران و کارمندان می‌شود. توسعه سازمانی باعث افزایش بهره‌وری سازمان می‌شود که نیازمند مواد اولیه بیشتر و اجزایی است که وارد فرآیند تولید می‌شوند. در ارتباط با سرمایه‌گذاران، توسعه سازمانی، سوددهی شرکت را افزایش می‌دهد و احتمال افزایش سود سرمایه‌گذاری را بالا می‌برد. این فرآیند همچنین به کارمندان قدرت می‌دهد و در نتیجه می‌توانند از طریق بهبود مهارت‌هایشان، ارزش خود را بالا ببرند. در این شرایط کارمندان به سطح بالایی از توانایی می‌رسند و می‌توانند در مسیر شغلی خود موفق شوند.
۹. کاهش هزینه‌ها
توسعه سازمانی باعث افزایش رضایت کارمندان می‌شود. این فرآیند کمک می‌کند تا کارمندان شرکت را ترک نکنند و نیازی به جایگزین ‌کردن آن‌ها نباشد. در این شرایط هزینه‌های مرتبط با استخدام و حفظ کارمندان در شرکت کاهش پیدا می‌کند. نتیجه این فرآیند، تحولی فرهنگی را نشان می‌دهد که بر پیشرفت پیوسته تمرکز دارد که در نهایت منجر به افزایش بهره‌وری با حداقل هزینه عملیاتی می‌شود.
۱۰. افزایش رقابت طلبی
هر شرکتی بعد از انجام فرآیند توسعه سازمانی می‌تواند کسب‌و‌کاری موفق ایجاد کند. این فرآیند به شرکت کمک می‌کند تا از توانایی‌ها و منابع منحصربه‌فرد استفاده کند تا بتواند بین دیگر کسب‌و‌کارها بدرخشد. همچنین انجام این کار برابر با ایجاد نوآوری است که به شرکت کمک می‌کند تا در سرمایه‌گذاری در فرصت‌های مختلف پیشرو باشد و سود خود را قبل از اینکه دیگر کسب‌و‌کارها وارد این کار شوند را تقویت کند.
توسعه سازمانی، شرکت را به واقعیت‌های خارجی متصل می‌کند. همچنین از طریق شناسایی تقاضا‌ها که از نیروهای محرک محیط بیرونی سرچشمه می‌گیرد، هر شرکتی موفق می‌شود تا برای به ‌دست ‌آوردن فرصت‌ها استراتژی‌هایی را ایجاد کند.
۱۱. افزایش یکپارچگی فرآیند
هر شرکتی بعد از انجام فرآیند توسعه سازمانی موفق می‌شود تا فرآیندهای کاری خود را تحلیل کند. این کار به بررسی ضروریات، دقت و بازدهی فرآیندها کمک می‌کند. ارزیاب‌ها می‌توانند تکراری ‌بودن فرآیندها را بررسی کنند و و متوجه شوند که آیا ترکیب فرآیندها با یکدیگر می‌تواند به بهبود بازدهی کمک کند یا خیر.
۱۲. ایجاد سهولت در پذیرش تغییرات
توسعه سازمانی به ‌عنوان رویکردی کنش‌گرا عمل می‌کند و به شرکت کمک می‌کند تا تغییرات را بپذیرد و همچنین از تکرار تغییرات بهره ببرد. این تغییرات می‌توانند داخلی یا خارجی باشند.
با توجه به اینکه توسعه سازمانی، رویکردی همه جانبه است، از تعهد فعال کارمندان و سهامداران حمایت می‌کند. این جوانب شرایط را برای سهامداران مهیا می‌سازد تا از تغییرات آینده آگاه شوند و اهمیت آن‌ها را درک کنند. بنابراین، سهامداران، خود را برای زمانی که تغییرات اتفاق می‌افتند، آماده می‌کنند.
۱۳. افزایش پایداری فرآیند
هر شرکتی با استفاده از توسعه سازمانی، مدیریت و برنامه‌ریزی می‌کند. تحلیل پیش‌بینی فروش و تقاضای بازار به شرکت‌ها کمک می‌کند تا رشدشان را پیش‌بینی کنند. این تحلیل منجر به شناسایی روند خاصی در بازار می‌شود که خواستار ایجاد یک استراتژی است که بتواند نهایت استفاده را از روند موجود در بازار ببرد. این تغییر باعث حفظ ارتباط عملیات شرکت با بازار شده و بعضی مواقع خواستار تنظیم ‌کردن طرح کسب‌و‌کار اصلی می‌شود.
این تحلیل همچنین به تخصیص منابع هم کمک می‌کند. اگر شرکتی در طرح اصلی کسب‌و‌کارش تغییری ایجاد کند، باید منابعش را به نوعی اختصاص دهد که رشد آینده را ارتقا و مدیریت کند. زمانی ‌که شرکت خود را با روند‌های بازار هماهنگ می‌کنید، برنامه‌ریزی متوقف نمی‌شود. در حقیقت باید رویکردی کنش‌گرا اتخاذ کرد تا منجر به پایداری عملیات از طریق تخصیص منابع شود.
۱۴. ارتقای پیوستگی کسب‌و‌کار
بعضی مواقع چالش‌های محیطی مثل، اقتصاد تحول‌آفرین، شرکت را مجبور می‌کند تا نسبت به جلوگیری و کاهش اختلالات در عملیاتش، خیلی سریع واکنش نشان دهد. توسعه سازمانی می‌تواند به شرکت کمک کند تا این کار را از طریق ارزیابی دقیق چالش‌ها و اتخاذ مداخله‌ای برنامه‌ریزی شده، انجام دهد. بنابراین، هر شرکتی موفق می‌شود تا از راه‌حل‌های موثری استفاده کند که در محدوده توانایی منابعش قرار دارد.
۱۵. ایجاد رابطه کسب‌و‌کار
همکاری در کار، یکی از اجزای مهم توسعه سازمانی است که به‌ دنبال ایجاد تیمی است که از چشم‌انداز شرکت حمایت می‌کند. این کار باعث افزایش رابطه بین سهامداران می‌شود که به درک چشم‌انداز شرکت کمک می‌کند. عملکردی که توسعه سازمانی را ایجاد می‌کند، خواستار ارتباط پیوسته بین نیازهای کسب‌و‌کار و ابزارهای دستیابی که به نیازهای تیم منجر می‌شود.
توسعه سازمانی همچنین ارتباطات آزاد را پرورش می‌دهد و جریان اطلاعات را بین کارمندان ارتقا می‌دهد که به رسیدن به چشم‌انداز کسب‌و‌کار کمک می‌کند. در مقابل، روابط محدود قرار دارد که یکی از ویژگی‌های آن، رویکرد از بالا به پایین است. این رویکرد مانع فعال ‌بودن و درگیر بودن سهامداران می‌شود که باعث می‌شود، موفقیت عملیات کسب‌و‌کار موثر و پر بازده را محدود کند.
فرآیند توسعه سازمانی چیست؟
یکی از محبوب‌ترین انواع توسعه سازمانی از مدل جستجوی عمل استفاده می‌کند، همچنان که توسط فرنچ (French) و بل (Bell) در کتاب‌شان با نام «Organization Development» بحث شده است، مراحل زیر در مرکز این مدل قرار دارند:
۱. تعریف مسئله
در همه‌ی موارد، بسیار مهم است که پیش از هر کاری مسئله با دقت تعریف شود.
برای مثال ممکن است متوجه شوید که روحیه‌ی اعضای تیم‌تان ضعیف است، در نتیجه به این فکر می‌کنید که با برگزاری یک جشن یا رویداد اجتماعی، روحیه‌ی آنها را تقویت کنید. اما روحیه‌ی ضعیف آنها می‌تواند واکنشی به برخورد شدید و منفی یکی از مدیران به دلیل شکایت یک مشتری از یک محصول معیوب از شرکت شما، باشد. در این مورد، مشکل کیفیت تولید است و برگزاری جشن این مشکل را حل نمی‌کند.
اما حتی تغییرات سودمند نیز، تا زمانی که همه‌ی افراد خواهان ایجاد تغییر باشند و باور داشته باشند که این کار ممکن است، موفق نخواهند بود. در نتیجه هنگامی که از دلیل تغییر مطمئن هستید، باید وضعیت افرادتان را برای یافتن اقداماتی که تعهدشان را افزایش می‌دهد، بررسی و ارزیابی کنید.
۲. تشخیص علت
سپس، وقت آن است تا کشف کنید که چه چیزی پشت مسئله و در ریشه‌ی آن، قرار دارد. برای مثال اگر مسئله کاهش فروش است، شرکت ممکن است چنین پرسش‌هایی را مطرح کند:
•    آیا محصول مشکلی دارد؟ آیا کیفیت آن پایین است، از مد افتاده است یا قیمتش زیاد است؟ چه چیزی باعث این وضعیت شده است؟
•    آیا تیم فروش بی‌تجربه است یا انگیزه‌ی کافی ندارد؟ از چه زمانی و چگونه این اتفاق افتاده است؟
•    آیا بین بخش‌های مختلف یا بین کسب‌وکار و تأمین‌کننده‌هایش تعارضی وجود دارد؟ این موضوع چه تأثیری داشته است؟
•    آیا سیستم‌ها و تجهیزات شرکت مانع پیشرفت کارمندانی می‌شود که خلاق و ماهر نیستند؟ دقیقا چگونه این اتفاق می‌افتد؟
•    آیا رقیب جدیدی وجود دارد که مشتریان را دزدیده است؟ آیا این رقیب محصول متفاوت، قیمت کمتر، خدمات بهتر یا چیز دیگری پیشنهاد می‌دهد؟ چه چیزی در بازار تغییر کرده است؟
تحقیقات، خیلی سریع می‌توانند بخش‌های دیگر سازمان را نیز که در ابتدا مهم به نظر نمی‌رسیدند، درگیر کند، در نتیجه خودتان و تیم‌تان آماده‌ی مشارکت باشید. بهتر است که از چارچوب ۷s مک‌کنزی برای تشخیص مسئله استفاده کنید و بررسی خود را عمیق‌تر کنید.
ممکن است درگیر تجزیه و تحلیل داده‌های موجود، تمرکز بر روی گروه‌ها، مصاحبه با تک تک افراد یا انجام بررسی‌های بیشتر بشوید. صحبت کردن با افراد می‌تواند زمینه‌ و دید بسیار خوبی به شما بدهد که با کمک آن بتوانید داده‌ها و حقایق خام را توضیح بدهید.
۳. طراحی و عمل
در نهایت زمان عمل فرا رسیده است، اما این مرحله به هیچ وجه آسان نیست! در مرحله‌ی تحقیق به راه‌حل‌های بسیار زیادی فکر کرده‌اید، همچنان که دیگر افراد درگیر هم فکر کرده‌اند، اما ممکن است با یکدیگر موافق نباشید. اینجاست که ورود یک متخصص توسعه سازمانی می‌تواند بسیار سودمند باشد. او می‌تواند همه را در طراحی و پیاده‌سازی راه‌حلی که برای کل سازمان مناسب باشد، متحد کند.
هر تلاشی در توسعه سازمانی شامل بهبود ساختارها، فرآیند‌ها و فرهنگ و هماهنگ کردن آنها با اولویت‌های سازمان است. این کار شامل توسعه‌ی فردی و تیمی خواهد بود. برای کمک به بهبود عملکرد و انگیزش کارمندان، لازم است کارهایی مانند تنظیم هدف، ارزیابی و پاداش، انجام شود. اما نکته‌ی کلیدی برای ایجاد تغییرات موفقیت‌آمیز، تناسب این تحقیقات با سازمان، بخش یا تیم‌تان است.
اجرای آزمایشی بخشی از یک برنامه‌ی گسترده، قبل از اعمال تغییرات وسیع، کار عاقلانه‌ای است، زیرا ممکن است تیم شما نیاز داشته باشد که از به وقوع پیوستن این تغییرات گسترده اطمینان حاصل کند و به یاد داشته باشند که این فرآیندی چرخشی است. در نتیجه برای تغییرات بعدی در آینده فرصت‌های بیشتری وجود خواهد داشت.
۴. ارزیابی و اجرا
در این مرحله، احتمالا شما و تیم‌تان مشغول جمع کردن شواهدی در خصوص خروجی برنامه هستید. مانند مرحله‌ی تشخیص علت، در این مرحله نیز روش‌های متعددی برای به کار گرفتن وجود دارد، روش‌های رسمی و غیررسمی، فردی و غیرفردی.
اگر ثابت شود که این تلاش‌ها موفقیت‌آمیز هستند، رهبران شما رسما تغییر را قبول می‌کنند و پس از آن شما نقش مهمی برای اجرای آن در زندگی کاری هر روزه‌ی خود خواهید داشت. اگر هر بخش از برنامه شکست بخورد یا نتایج غیرمنتظره‌ای داشته باشد، ممکن است به ابتدای چرخه بازگردید و مسئله را از نو بررسی و اقدامات را از نو طراحی کنید. در ذهن داشته باشید که اولین عمل ممکن است عملی درست باشد اما اجرای آن ممکن است ناقص بوده باشد. این مسئله‌ی دیگری است که باید با آن دست‌ و پنجه نرم کنید.

مدیریت تغییر در جریان توسعه‌ سازمان
کلید زدن توسعه‌ سازمانی به‌طور خودکار به موفقیت ختم نمی‌شود. چنان که بسیاری از مدیران و صاحبان کسب‌وکار گواهی می‌دهند، مزایای برنامه‌های مؤثر توسعه‌ سازمانی بی‌شمار است اما مانند هر تعهد دیگری، یک مداخله‌ی توسعه‌ای که با شیوه ای درهم‌برهم، بی‌رغبت یا به‌نحو نامناسبی دنبال می‌شود، تغییراتِ معنی‌دار به مراتب کمتری را ایجاد می‌کند تا مداخله‌ای که با حمایت کامل افراد سازمان دنبال می‌شود. در فهرست زیر شرایطی را ذکر می‌کنیم که برای حداکثر کردن احتمال رسیدن به نتیجه‌ی موفقیت‌آمیز باید در مداخلات توسعه‌ی سازمانی لحاظ شود:
•    همه کسانی که در این فرآیند شرکت دارند باید به شکلی حقیقی و ملموس به برنامه متعهد باشند.
•    افراد درگیر در توسعه‌ سازمانی باید از قبل نسبت به ماهیت مداخله و نقشی که انتظار می‌رود ایفا کنند آگاهی کسب کنند.
•    تلاش‌های تیم توسعه‌ سازمانی باید با بخش‌های دیگر سازمان پیوستگی داشته باشد.
•    مدیران مناسبی باید رهبری این تلاش‌ها را برعهده داشته باشند و مسئولیت هدایت برنامه با عامل‌های تغییری است که در صورت به‌کارگیری باید از صلاحیت برخوردار باشند.
•    مداخله باید بر اساس تشخیص دقیق شرایط سازمان باشد.
•    صاحبان کسب‌وکار و مدیران باید در تمام مراحل کار، ازجمله تشخیص، پیاده‌سازی و ارزیابی تعهد خود را به توسعه‌ سازمانی نشان بدهند.
•    ارزیابی کلید موفقیت است. در ارزیابی باید کاری بیشتر از پرسش صِرف از کارکنان راجع به نظرشان انجام داد.
•    صاحبان و مدیران باید ارتباط موجود میان برنامه‌ی توسعه‌ را با اهداف و مأموریت برجسته‌ی سازمان به کارکنان نشان بدهند.
اجرای برنامه‌های توسعه سازمان
تلاش‌های برنامه‌ی توسعه‌ سازمانی عمدتا شامل دو گروه فعالیت می‌شود: « اقدام پژوهی» و «مداخلات». اقدام پژوهی فرآیندِ جمع‌آوری منظم اطلاعات در یک سازمان خاص است که این اطلاعات را برای برنامه‌ریزی اقدامات و ارزیابی نتایج آماده می‌کند. تکنیک‌های جمع‌آوری داده شامل موارد بسیاری از نظرسنجی‌ها و پرسشنامه‌ها گرفته تا مصاحبه‌ها، کلاژ‌ها، نقاشی‌ها و آزمون‌هاست. داده‌ها اغلب با استفاده از تکنیک‌های تحلیل آماری پیشرفته مورد ارزیابی و تفسیر قرار می‌گیرند.
مداخلات توسعه‌ سازمانی طرح‌ها یا برنامه‌هایی هستند که برای ایجاد تغییر در برخی از جنبه‌های یک سازمان به‌کار می‌روند و شامل فعالیت‌های طراحی شده‌ی خاص هستند. در طول سال‌ها برای حل مشکلات مختلف یا ایجاد نتایج مختلف مداخلات متعدد طراحی می‌شوند. با این حال، همه‌ی این مداخلات به نحوی سازمان‌دهی می‌شوند که هدف بهبود سراسری سازمان را فراهم کنند. به‌طور کلی، سازمان‌هایی که مایل‌اند به درجه‌ی بالایی از تغییرات سازمانی دست پیدا کنند، طیف وسیعی از مداخلات را به‌کار می‌گیرند، ازجمله مواردی که برای تغییر رفتار و نگرش فرد و گروه استفاده می‌شوند. سازمان‌هایی که برای تغییرات کوچک‌تر تلاش می‌کنند از این اهداف چشم می‌پوشند، و در عوض مداخلات خود را در حوزه‌ی سیاست‌های عملیاتی، ساختارهای مدیریتی، مهارت‌های کارکنان یا سیاست‌های پرسنل محدود می‌کنند. به‌طور معمول، در برنامه‌های توسعه‌ سازمانی به‌طور همزمان بیش از یکی از این مداخلات ادغام می‌شوند. بعضی از مداخلاتِ پرطرفدارتر به‌طور خلاصه در زیر توضیح داده شده است:
مداخلات بین فردی
در یک برنامه‌ی توسعه‌ سازمانی، مداخلات بین فردی برای افزایش مهارت‌ها، دانش و اثربخشی فرد طراحی می‌شوند. در این نوع برنامه‌ها با استفاده از پویایی گروه، افراد در جلسات نه‌چندان ساختارمند شرکت می‌کنند. گروه موضوع مورد بحث را در چهارچوب اهداف اساسیِ تصریح شده، توسط تسهیل‌کننده تعیین می‌کند. همچنان که اعضای گروه اعمال ساختار را نسبت به سایر همکاران خود بر عهده می‌گیرند، افراد از احساسات، انگیزه‌ها و رفتارهای خود و دیگران آگاهی بیشتری به دست می‌آورند. سایر انواع مداخلات بین فردی شامل مواردی هستند که برای بهبود فرآیند ارزیابی عملکرد، ایجاد برنامه‌های آموزشی بهتر، کمک به کارکنان برای تعیین خواسته‌های واقعی خود و تعیین اهداف شغلی مکمل و حل منازعات طراحی شده اند.
مداخلات گروهی
از آنجا که تیم ها سازمان ها را تشکیل می دهند، نه فقط افراد، تغییر باید در درجه اول به صورت گروهی انجام شود تا فرهنگ بتواند تغییری ایجاد کند. گروه های درون سازمانی باید درک روشنی از هدف، مأموریت و اهداف آن و همچنین هدف و سازمان ساختار سازمان داشته باشند. برای موثر بودن عوامل تغییر، کارکنان و ادارات مربوطه باید درک خوبی از بخش های مختلف درون سازمان و روابط آنها داشته باشند. رهبری در یک سازمان باید تعادل داشته باشد، این مداخلات توازن سالم بین نیازهای فردی و گروهی را تسهیل می‌کنند و در عوضِ حکومت مطلق یا اکثریت، بر اساس رضایت همگانی عمل می‌کنند. نه اینکه مانند “بالاتر از قانون” عمل کند و از کارکنان پشتیبانی کند.
مداخلات تشخیصی گروهی، به زبان ساده، جلساتی است که در آن اعضای یک تیم عملکرد واحد خود را تجزیه‌وتحلیل می‌کنند، می‌پرسند که تیم‌شان برای بهبود باید چه کاری انجام بدهد، و در مورد راه‌حل‌های بالقوه برای مشکلات صحبت می‌کنند. مزایای این مداخلات این است که اعضا اغلب مشکلاتی را مطرح می‌کنند که همکاران‌شان از آنها بی‌اطلاع هستند. در حالت ایده‌آل، چنین ارتباطی رغبت حل مسئله و پویایی گروه را بهبود خواهد داد.
تکنیک تجزیه‌وتحلیل نقش (RAT) برای کمک به کارکنان برای درک بهتر نقش‌شان در یک سازمان استفاده می‌شود. در اولین گام مداخله‌ی RAT، افراد در مقابل گروهی از همکاران، برداشت‌شان را از نقش و سهم خود در مجموعِ فعالیت‌های شرکت بازگو می‌کنند. سپس برای واضح‌تر شدن تعریف نقش اعضای گروه بازخورد خود را ارائه می‌دهند. در مرحله‌ی دوم، فرد و گروه بررسی می‌کنند که هرکدام از کارکنان به چه نحوی به دیگر افراد سازمان متکی هستند و چه انتظاری از سایرین دارند. مداخلات RAT به کارکنان کمک می‌کنند تا اختلال نقش را کاهش دهند، اختلال در نقش‌ها می‌تواند منجر به تعارض یا این برداشت شود که برخی وظیفه‌شان را انجام نمی‌دهند. یک مداخله‌ی رایج و مشابه با RAT، نمایش نموداری مسئولیت‌هاست که از سیستم ماتریسی برای اختصاص مسئولیت‌های تصمیمات و وظایف استفاده می‌کند.
مداخلات بین گروهی
در برنامه‌های توسعه سازمان، مداخلات بین گروهی به‌منظور تسهیل همکاری و کارایی بین گروه‌های مختلف سازمان ادغام می‌شوند. به‌عنوان مثال، اغلب در سازمان‌های بزرگتر، به این دلیل که واحدهای مختلف سازمان بر سر منابع محدود یا بی‌توجهی به نیازهای واحدهای دیگر با هم درگیرند، تعاملات بین بخش‌ها رو به وخامت می‌گذارد.
یکی از مداخلات معمول بین گروهی جلسات حل‌و‌فصل اختلافات است. در ابتدا، رهبران گروه‌های مختلف برای تضمین تعهد خود به برنامه‌ی مداخله گرد هم می‌آیند. سپس، تیم‌ها هریک با اعضایشان دیدار می‌کنند تا فهرست احساسات خود را در مورد گروه یا گروه‌های دیگر تهیه کنند. سپس گروه‌ها با هم ملاقات کرده و فهرست‌ها را به اشتراک می‌گذارند. سرانجام، تیم‌ها برای بحث در مورد مشکلات و تلاش برای یافتن راه‌حل‌های مفید برای هر دو طرف، با یگدیگر تعامل می‌کنند. به گفته‌ی پشتیبانان گروه، این نوع مداخله به تدریج تنش بین گروه‌ها را که به دلیل ارتباط ناکارامد رخ داده است کم‌رنگ می‌کند.
فعالیت‌های مشارکتی در برنامه‌های توسعه‌ سازمانی شامل گرد هم آوردن اعضای گروه‌های متفاوت برای همکاری با یکدیگر به‌منظور دستیابی به هدفی مشترک است. شبیه به مورد بالا، در«مداخلات دشمن مشترک» نتایج مشابهی با پیدا کردن دشمن مشترکِ دو یا چند گروه و سپس به کار گرفتن اعضای آن گروه‌ها برای همکاری به‌منظور غلبه بر تهدید به‌دست می‌آید. نمونه‌هایی از دشمنان مشترک که در چنین برنامه‌هایی هدف قرار می‌گیرند عبارتند از: رقبا، مقررات دولتی و شرایط اقتصادی.
مداخلات جامع
در مداخلات جامع توسعه‌ سازمانی، به‌جای تمرکز بر تغییر سازمانی از طریق مداخلات بر زیرگروه‌ها، به‌طور مستقیم روی ایجاد تغییر در تمامیت سازمان تمرکز می‌شود. یکی از محبوب‌ترین مداخلات جامع، زمینه‌یابی‌های بازخوردی است. این روش اساسا مستلزم بررسی نگرش کارکنان در تمام سطوح شرکت و سپس انتشار یک گزارش است که جزئیات این یافته‌ها را در بر دارد. در نهایت کارمندان در جلسات بازخوردی از این داده‌ها برای یافتن راه حل مشکلات مطرح شده استفاده می‌کنند. تعدادی پرسشنامه‌ به‌طور خاص برای چنین مداخلاتی تهیه شده‌اند.
عاملان تغییر در برنامه‌های توسعه سازمانی، مداخلات تغییر ساختار را برای تحقق تغییرات سازمانیِ مربوط به دپارتمان‌بندی، سلسله‌مراتب مدیریت، سیاست‌های کاری، برنامه‌های انگیزشی حقوق و مزایا و دیگر مسائل با اهمیت کسب‌و‌کار به کار می‌گیرند. در غالب موارد، تغییرات ساختاری از بازخورد مداخلات دیگر به‌دست می‌آیند. یکی از مزایای مداخلات تغییر، در صورتی که تغییرات لازم و مناسب انجام شود، این است که شرکت‌ها می‌توانند در بیشتر موارد، شاهد تأثیر فوری و قابل توجهی ‌در بهره‌وری و سودآوری خود باشند.
مداخلات طراحی سیستم‌ اجتماعی-تکنیکی به تکنیک‌های تغییر ساختار شبیه هستند، اما در آنها معمولا بر سازماندهی مجدد تیم‌های کاری تأکید می‌شود. هدف اصلی، ایجاد گروه‌های مستقل در سراسر شرکت است که بر خودشان نظارت دارند. این خودنظارتی ممکن است شامل جنبه‌هایی از قبیل نظارت بر کیفیت یا انضباط‌بخشی به اعضای تیم باشد. مزیت نظری مداخلات طراحی سیستم اجتماعی‌-تکنولوژیکی این است که بهره‌وری و کیفیت کارکنان و گروه‌ها افزایش می‌یابد، زیرا کارکنان کنترل بیشتر، و در نتیجه‌ی آن، رضایت بیشتری از فرآیندهایی دارند که در آن مشارکت می‌کنند.
این مداخله‌ی توسعه‌ سازمانی که در دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ بسیار محبوب شد، مدیریت کیفیت جامع (TQM) است. در مداخلات TQM، به‌جای اینکه با بازرسی محصولات و خدمات پس از تکمیل فرآیندها، به کیفیت دست یابند از تکنیک‌ها و برنامه‌های کیفیتی معتبر استفاده می‌شود که بر بررسی فرآیندهای کیفیتی تأکید می‌کنند. مفهوم مهم بهبود مستمر که در بطن TQM جای دارد به دیگر مداخلات توسعه‌ سازمانی منتقل شده است.
مداخلات تصمیم گیری سلسله مراتبی
هنگام ایجاد تحول توسعه ای در سازمان، مسئولیت های تصمیم گیری باید از وظیفه ای که برای مدیران تعیین می شود به وظیفه ای تبدیل شود که همه کارکنان از آن استفاده می کنند. در سازمانهای سالم، مدیران می فهمند که تصمیم گیری باید در جایی که منابع اطلاعاتی وجود دارد، اتفاق بیفتد، که همیشه به سمت بالای سلسله مراتب نیست و مرتبط به وظیفه یا فرد خاصی نیست.
مداخلات اعتماد سازی
تشویق ارتباطات آزاد و اعتماد میان تمامی سطوح سازمان. برای ایجاد تغییر و ارتقا ارتباطات آزاد، یک سازمان باید فرهنگ اعتماد متقابل داشته باشد. مدیران نمی توانند انتظار داشته باشند که کارکنان به طور خودکار به آنها اعتماد کنند. در عوض، مدیران برای ایجاد اعتماد، ابتدا باید به کارکنان نشان دهند که مورد اعتماد هستند.
مداخلات رقابت غیرضروری
کاهش رقابت نامناسب و توسعه همکاری میان اجزای سازمان؛ در حالی که برخی از رقابت ها سالم هستند، اما ایجاد تغییر همیشه ضروری نیست. به جای ایجاد محیطی متمرکز بر رقابت برای ایجاد انگیزه در کارکنان، یک سازمان باید بر فرهنگ سازی متمرکز بر همکاری تمرکز کند. شرایط همکاری می تواند به بهبود کار تیمی و ارتباطات کمک کند، همچنین به کارکنان کمک می کند احساس کنند مشارکت آنها مهم است.
مداخلات سرمایه گذاری بر کارکنان
وقتی یک سازمان روی کارکنان خود سرمایه گذاری می کند، کارکنان وقت و استعدادهای خود را به سازمان بازمی گردانند. علاوه بر نظارت بر اهداف، ارائه بازخورد و تقویت فعالیتهای مثبت کارکنان، سازمانها همچنین باید در جهت ارتقا مهارتهای کارکنان خود و افزایش احساس رفاه آنها تلاش کنند. چنین سرمایه گذاری هایی می تواند شامل فرصت های آموزشی، تأمین مزایای کارکنان و پشتیبانی و ابزارهای لازم برای انجام کار موثر باشد.
مداخلات اندازه گیری های موقت کنترل
هنگام کار برای رسیدن به یک هدف، مهم است که یک سازمان درک کند که مسئولیت دستیابی به اهداف بر عهده تمام سطوح سازمان است، نه فقط استراتژی های مدیریتی. بنابراین، سازمان به طور کلی، ادارات جداگانه و کارکنان باید فعالیت های خود را در جهت و خلاف اهداف تعیین شده ارزیابی کنند؛ تمام اجزای سازمان فعالیت هایشان را در مقایسه با اهداف کنترل می‌کنند. کنترل، استراتژی سازمان نبوده و موقتی است.
مداخلات مشارکت فعال کارکنان
برای ایجاد تغییر، همه کارکنان باید فرصت داشته باشند تا در تصمیمات و دستاوردهای کارفرمای خود فعالانه شرکت کنند. انجام این کار به ایجاد احساس مالکیت و وفاداری در کارکنان کمک می کند و به آنها کمک می کند تا عوامل تغییر را در آغوش بگیرند. انسان‌ها از آن چیزی حمایت می‌کنند که در ساختنش نقشی داشته‌اند. افرادی که تحت تأثیر تغییر قرار می‌گیرند باید در فرآیند برنامه‌ریزی و اجرای تغییر نقش فعالی داشته باشند
مداخلات استراتژیک
مداخلات استراتژیک گاهی اوقات برای ایجاد تغییر در سازمان و ارتباط آن با محیط خارجی لازم است. چنین مداخلات می تواند شامل ادغام، گسترش سریع بازار، رقابت جدید یا افزایش یافته از سوی سازمان دیگر یا برقراری روابط با سهامداران باشد.
نتیجه گیری
OD بر ایجاد توانایی سازمان در ارزیابی عملکرد فعلی آن و تعدیل آن برای دستیابی به اهداف خود تمرکز دارد.
بنابراین، این یک روند مداوم و مستمر است، در حالی که فرآیندهای تغییر اغلب به طور موقت انجام می‌شوند.
این امر همچنین بر ارتباط OD تأکید می‌کند. در این دنیای VUCA، تغییر به یک عامل ثابت تبدیل می‌شود.
OD یک رویکرد جدایی ناپذیر برای اطمینان از این تغییر ثابت است.