استراتژی کسب و کار

استراتژی کسب و کار
استراتژی یا صفت استراتژیک به سادگی اول و آخر اکثر کلمات مدیریتی اضافه شده است برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، استراتژی بازاریابی، انتخاب استراتژیک، منافع استراتژیک و منابع استراتژیک تنها نمونه‌هایی از این واژه‌ها هستند.
جک ولش مدیر افسانه‌ای جنرال الکتریک: استراتژی یعنی اینکه من تصمیم های شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران بگیریم.

مایکل پورتر: دوتا تعریف رو ازش میخوام اینجا اشاره کنم.
استراتژی یعنی اینکه کاری که دیگران انجام میدهند را با منابع کمتر(کاراکتر)انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ کس غیر از ما انجام نمیدهد.
استراتژی خلق موقعیتی منحصر به فرد و متمایز است که مجموعه‌ای متفاوت از فعالیت‌ها را در بر می‌گیرد. فغالیت‌ها باید به صورت سیستمی با یکدگیر تناسب داشته باشند.
حتی ارزان بودن هم از نگاه پورتر وقتی ارزشمند است که تقلیدپذیری آن دشوار باشد و به عبارتی بتوان آن را یک تمایز جدی در نظر گرفت.پورتر دو مفهوم کلیدی در مدل ذهنی خود دارد: یکی رقابت و دیگری مزیت. سایر بحث‌های او مانند مزیت رقابتی، موقعیت رقابتی، نیروهای رقابتی، زنجیره ارزش و تمایز، به نوعی به پیاده‌سازی و تشریح این دو مفهوم کمک می‌کنند.
شَرون اوستِر و استراتژی: استراتژی را چیزی از جنس تصمیم گیری و انتخاب می‌داند.
هنری مینتزبرگ:استراتژی داشتن یعنی اینکه وقتی مجموعه ی تصمیم هایمان دیده می شود ،بتوان الگوی خاصی را در آنها مشاهده کرد.
استراتژی کسب و کار برنامه کاربردی شرکت برای دستیابی به چشم‌انداز خود، اولویت‌بندی اهداف، رقابت و بهینه‌سازی عملکرد مالی با الگوی مخصوص کسب و کار خود است. باید بدانید که استراتژی کسب‌و‌کار ستون فقرات هر کسب و کاری است زیرا نقشه راه به اهداف منتهی می‌شود و انتخاب اهداف، قلب استراتژی کسب‌و‌کار است.
تعیین نحوه حرکت ما برای موفقیت در دوره پیش رو.
شما برای کسب و کارتون باید یک سری اهداف مشخص و اصلی داشته باشید. یعنی چیزایی که دوست دارید با کسب و کارتون بهشون برسید. حالا اون برنامه‌ و اون مسیری که میخواید برای رسیدن به اهداف کسب و کار طی کنید میشه استراتژی.
استراتژی یک برنامه عملیاتی است که برای دستیابی به یک هدف مشخص طراحی شده است.
تفکر استراتژیک مدلی از فکر کردن است که دغدغه‌ی آن مسائل، موضوعات، اهداف و شاخص‌های کلیدی است.
استراتژی در کسب و کار شد مشخص کردن هدف‌ها و کشیدن مسیر رسیدن به اونا. اما برای اینکه بتونیم استراتژی کسب و کار خودمون رو بچینیم یا به اصطلاح اون رو طرح‌ریزی کنیم، نیاز به یک سری نکات داریم که این نکات رو میخوام از دل تعریف‌هایی که آدم‌های بزرگ این حوزه کردن، معرفی کنم.
کنت آندوز به‌عنوان یکی از استاتید حوزه مدیریت استراتژیک ، استراتژی کسب و کار اینطور معرفی میکنه: الگویی است از اهداف بزرگ وسیاست‌ها و برنامه‌ای برای دستیابی به آن اهداف.
آلفرد چندلر استاد مدرسه کسب و کار هاروارد (Harvard Business School) در تعریف استراتژی میگه: تعیین اهداف بلندمدت شرکت و مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به اهداف.
استراتژی کسب و کار
استراتژی کسب و کار در ارتباط با رقابت موفق در بازارهای فردی است و به پرسش" چگونه میتوان در یک بازار خاص برنده شد؟" پاسخ میدهد. البته این استراتژی باید با اهداف تعیین شده در سطح استراتژی شرکت پیوند داده شود. آنالیز رقابتی شامل جمع آوری اطلاعات رقابتی، یک نقطه شروع عالی برای توسعه یک استراتژی کسب و کار است. به عنوان قسمتی از این بخش باید در مورد توانایی ها و ظرفیت های اصلی خود اندیشیده و بدانیم که چگونه باید از این قابلیت ها برای پاسخگویی به نیازهای مشتریان به بهترین نحو استفاده کرد. همچنین امکان دارد به بررسی گزینه های خود در ایجاد و بهره برداری از فرصت های جدید تمایل داشته باشید. نیروهای پنج گانه پورتر ابزارهای لازم برای این فرآیند را ارائه میدهد. همچنین آنالیز SWOT در درک و شناخت فرصت ها و تهدیدهای بازار منحصر به شما کمک خواهد نمود. استراتژی کسب وکار مشخص ترین سطح استراتژی در هر کسب وکاری است. افرادیکه در هر واحد کار میکنند باید قادر باشند که ارتباط های مستقیم میان این استراتژی و کاری که انجام میدهند ایجاد نمایند.
استراتژی شرکت
در کسب وکار استراتژی شرکت به استراتژی کلی یک شرکت متشکل از واحدهای کسب وکار و بازارهای  متعدد اشاره میکند. این استراتژی تعیین میکند که چگونه کل شرکت ارزش واحدهای کسب و کار خود را افزایش داده واز آن پشتیبانی میکند. همچنین به این پرسش پاسخ میدهد که : چگونه باید کسب و کار کلی خود را سازمان دهی کنیم تا اجزای آن هنگام همکاری با یکدیگر ارزش بیشتری را نسبت به زمانی که جداگانه کار میکنند ایجاد نمایند؟یک شرکت میتواند این کار را از روش های مختلف مانند ساخت توانایی ها و ظرفیت های داخلی قوی، به اشتراک گذاری فن آوری ها و منابع میان واحدهای کسب وکار، افزایش موثر سرمایه، توسعه یک نام تجاری قدرتمند و ... انجام دهد. بنابراین در این سطح از استراتژی ما با تفکر در مورد چگونگی تناسب و سازگاری واحدهای کسب و کار درون شرکت و درک نحوه گسترش منابع برای خلق بیشترین ارزش ممکن سروکار داریم. طرح شرکت نیز از عوامل مهم دیگری ست که باید در این سطح به آن توجه کرد. نحوه ساختار کسب و کار، افراد و سایر منابع به برتری رقابتی تاثیر داشته و از اهداف استراتژیک شما حمایت میکند.
استراتژی تیم
برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی های شرکت و استراتژی واحد کسب و کار خود، در سراسر شرکت نیاز به تیم هایی دارید که بایکدیگر کار کنند. هریک از این تیم ها نقش منحصربه فرد خود را خواهند داشت بنابراین مستلزم استراتژی تیمی خاص خود هستند.این استراتژی باید مستقیما به دستیابی به استراتژی شرکت و استراتژی واحد کسب و کار منجر شود. به این معنی که تمام مراحل استراتژی از یکدیگر حمایت کرده و به پیشرفت هم کمک میکنند. تعریف مرزها واهداف هر تیم و همچنین مدیریت آنها سودمند خواهد بود. هر تیم باید به طور موثر برای رسیدن به اهداف مشترکی که در سطوح بالاتر شرکت تعیین شده اند کار کند. بنابریان یک عامل مهم از استراتژی تیمی اجرا و پیاده سازی بهترین راه کارها برای کمک به تیم جهت رسیدن به اهداف است.
کسب و کار استراتژیک
میل نزدیکی به جامعه مشتریان، توسعه کسب و کار در مناطق مختلف و بازارهای جهانی موجب ایجاد کسب و کارهای استراتژیک می‌شود. ولی نباید اجازه داد تا تعدد کسب‌وکارها از تأثیر استراتژی‌ها بکاهد و آن‌ها را تبدیل به برنامه‌های فاقد صرفه اقتصادی نماید. نتیجه نهایی، فشار زیاد برای جمع‌کردن کسب‌وکارها درون نهادهای بزرگ‌تر است.
با جمع‌کردن کسب و کارها می‌توان از استراتژی‌های بازارهای مشابه، بهره گرفت و هم‌افزایی ایجاد نمود.
کسب و کارهایی که برای توجیه یک استراتژی کوچک هستند لازم است با یکدیگر ترکیب‌شده تا ساختار مدیریت آن‌ها قابل حمایت گردد. البته این کسب و کارها برای حفظ صرفه اقتصادی می‌توانند از عوامل اجرایی نظیر نیروی فروش و یا بعضی امکانات بدون ادغام با یکدیگر بهره‌مند شوند.
کسب و کارهایی که استراتژی کسب و کار و زمینه بازار مشابهی دارند کاندیدای خوبی برای ترکیب و ادغام، اشتراک دانش و هم‌افزایی بین واحدهای کسب و کار هستند. با این کار به کاهش هزینه‌ها کمک کرده و سرمایه ارزشمندی ایجاد می‌کنید.
پنج دلیل برای ضرورت به کارگیری استراتژی کسب و کار
برنامه‌ریزی
استراتژی بخشی از برنامه کسب و کار شما است. برنامه کسب و کار، اهداف کسب و کار را تعیین می‌کند و استراتژی کسب‌و‌کار راهی برای تحقق آن اهداف به شما می‌دهد. این استراتژی در اصل طرحی است برای رسیدن به جایی که قصد دارید بروید.
نقاط قوت و ضعف
بیشتر اوقات هنگام تدوین یک استراتژی با نقاط قوت و ضعف واقعی خود آشنا می‌شوید. به همین دلیل استراتژی به شما کمک می‌کند تا در آنچه شما خوب هستید و نقاط قوتتان محسوب می‌شود تمرکز کنید و با قوی کردن نقاط قوت خود، نقاط ضعفی که دارید را تحت‌الشعاع قرار دهید و در از بین بردن آن‌ها بکوشید.
کارایی و اثربخشی
زمانی که یک استراتژی به‌خوبی تدوین شده باشد، هر مرحله از توسعه کسب و کار دارای برنامه‌ریزی می‌شود و همه می‌دانند در چه زمانی، چه‌کاری باید انجام دهند و این‌گونه فعالیت‌های تجاری به‌طور خودکار کارآمدتر و مؤثرتر می‌شوند.
مزیت رقابتی
استراتژی کسب‌و‌کار بر سرمایه‌گذاری و هم‌چنین نقاط قوت کسب و کار تأثیر می‌گذارد و استفاده از آن به‌عنوان یک مزیت رقابتی باید متمرکز بر روشی منحصر بفرد باشد.
کنترل
استراتژی این امکان را به شما می‌دهد که تصمیم بگیرید چه مسیری باید دنبال شود تا ابتدا به اهداف کوچک و موقیت برسید و سپس به سمت اهداف اصلی حرکت کنید. این امر باعث می‌شود تا کنترل فعالیت‌ها آسان شود و مشخص می‌شود که آیا آن‌ها طبق برنامه‌ریزی پیش می‌روند یا خیر.
سطوح مختلف استراتژی کسب و کار
سطح شرکتی (The Corporate Level)
سطح شرکتی بالاترین و وسیع‌ترین سطح استراتژی است. استراتژی‌های سطح شرکتی، طرحی را برای دستیابی به اهداف تجاری تعریف می‌کنند که از نظر ماهیت طولانی‌مدت هستند اما بر اساس عدم قطعیت و شرایط متغیر بازار، به صورت دینامیکی اجرا می‌شوند و انعطاف‌پذیری لازم را دارند. استراتژی‌های سطح شرکتی در ساختار کلی سازمانی اجرا می‌شوند.
به‌عنوان مثال اگر یک واحد کسب و کار شما محصولی را تولید می‌کند و واحد دیگری، آن را به فروش می‌رساند، برای هر یک استراتژی جداگانه با یک هدف واحد خواهید داشت. بخش‌های مختلف یک شرکت باید برای هدف کلی یک سازمان در تعامل باشند. برای اینکه استراتژی سطح شرکتی را به‌درستی پیاده کنید باید به موارد زیر توجه داشته باشید:
۱- مأموریت و چشم انداز کلی کسب و کار را مشخص کنید
مأموریت و چشم انداز کلی، دو عنصری هستند که سازمان شما را تعریف می‌کنند. بیانیه مأموریت شما شرح می‌دهد شرکت شما چه‌کاری انجام می‌دهد و تفاوت آن با سایر سازمان‌ها در فضای رقابتی شما چیست. بیانیه چشم‌انداز هم وضعیت مطلوب شده آینده کسب و کار شما را در یک زمان مشخص شرح می‌دهد.
۲- اهداف سطح بالا ایجاد کنید
اهداف سطح بالا به شما در اجرای مأموریت و رسیدن به چشم‌انداز کسب و کار کمک می‌کنند؛ یک شرکت بزرگ برای تنظیم اهداف اصلی خود باید از نظرات تمامی ذینفعان شرکت استفاده کنید و مسیر کلی آینده خود را ترسیم کند.
سطح واحد تجاری (The Business Unit Level)
در این سطح باید بخش‌های مختلف یک کسب و کار در نظر گرفته شوند و مثلا اهداف کلی در بخش‌های توسعه، بازاریابی، فروش، مالی و اجرایی تنظیم شوند. پیچیدگی این بخش به تعداد بخش‌های مختلف کسب و کار شما و نحوه ساختار شرکت بستگی دارد. مهم است که برای هر بخش یا واحد تجاری، یک استراتژی کسب‌وکار مجزا ایجاد کنید تا بتوانید بررسی کنید کدام واحدها پیشرفت داشته‌اند و کدام واحدها برای بهبود به تغییر استراتژی نیاز دارند. داشتن یک استراتژی در سطح واحد تجاری، به شما امکان می‌دهد هزینه‌ها و مزایای هر واحد تجاری را ارزیابی کنید و تصمیم بگیرید که منابع خود را بیشتر در کدام بخش مصرف کنید.
سطح عملکردی (The Functional Level)
استراتژی‌های عملکرد شرکت معمولا توسط مدیران هر بخش مانند لیدرهای بازاریابی، سرپرستان اجرایی و امور مالی تولید می‌شوند. این افراد که استراتژی عملکردی را تولید می‌کنند باید اطمینان پیدا کنند که زیربخش‌ها، استراتژی‌های تعریف شده را به کار می‌گیرند و مؤلفه‌هایی که در سطح کارکردی ارائه می‌شوند به سطح همکاری واحد و استراتژی‌های سطح شرکتی کمک می‌کنند. می‌توان گفت استراتژی‌های سطح عملکردی محدود به اقدامات روزمره می‌شوند و تصمیم‌ گیری ‌های موردنیاز برای ارائه سطح واحد و استراتژی‌ های سطح شرکت، هم‌چنین حفظ روابط بین بخش‌ های مختلف را شامل می‌شوند. هنگامی که می‌خواهید استراتژی عملکردی را ایجاد کنید، باید به مواردی که در ادامه می‌آید توجه کنید.
۱- تطابق اهداف در سطح عملکردی با سطح شرکتی
اهداف شرکتی توسط ارشدترین اعضای سازمان تعیین می‌شوند و با توجه به این اهداف باید انواع تصمیم‌گیری را انجام داد. اگر پروژه‌ها و اهداف در سطح عملکردی با سطح شرکتی مطابقت داشته باشند، کل شرکت شما در سمت و سوی درستی پیش خواهد رفت و این استراتژی‌های جزء، استراتژی‌های کل را تشکیل می‌دهند.
۲- بیش از حد به اندازه‌گیری‌های ریز نپردازید
برخی از سازمان‌ها، صدها معیار را در سطح عملکردی تعریف و ارزیابی می‌کنند. به یاد داشته باشید که اهداف اصلی شما چیست و فقط مواردی را که به کسب و کار شما کمک می‌کنند، تعیین و اندازه‌گیری نمایید. سطح عملکردی را بیش از حد به سطوح خرد تقسیم نکنید که اندازه‌گیری آن‌ها مشکل شود.
سه سطح استراتژی کسب و کار با تعریف دیگر
استراتژی شرکت
در کسب وکار، استراتژی شرکت به استراتژی کلی سازمانی اطلاق می‌شود که از چند واحد کسب و کار فعال در بازارهای مختلف تشکیل می‌شود. این استراتژی مشخص می‌کند که سازمان به‌عنوان سیستمی واحد چگونه واحدهایش را پشتیبانی می‌کند و ارزش آنها را ارتقا می‌دهد؛ و به این سؤال نیز پاسخ می‌دهد «ساختار کلی کسب و کار چگونه باشد که همه‌ی اجزا در کنار هم نسبت به هر یک به‌طور مجزا، ارزش بیشتری ایجاد کنند؟»
شرکت‌ها می‌توانند با ایجاد صلاحیت‌های داخلی قدرتمند، اشتراک‌گذاری فناوری‌ها و منابع بین واحدها، جمع‌آوری سرمایه به‌شکلی اقتصادی، ایجاد و پرورش برند شرکتی قوی و از راه‌های مشابه به این هدف دست یابند.
بنابراین، در این سطح استراتژی، باید به نحوه‌ی هماهنگی واحدهای یک شرکت اندیشید و نحوه‌ی استفاده از منابع برای ایجاد بیشترین ارزش ممکن را درک کرد. ابزارهایی نظیر استراتژی های عمومی پورتر، ماتریس بوستون، ماتریس ADL و آنالیز VRIO در این نوع آنالیز و برنامه‌ریزی پیشرفته کمکتان می‌کنند.
طرح سازمان فاکتور استراتژیک مهم دیگری است که باید در این سطح در نظر گرفته شود. ساختار کسب‌وکار، افراد و منابع دیگرتان همگی بر مزیت رقابتی تأثیرگذارند و می‌توانند از اهداف استراتژیک‌تان پشتیبانی کنند.
استراتژی واحد کسب و کار
استراتژی واحد کسب و کار به رقابت موفقیت‌آمیز در بازارهای هر یک از واحدها می‌پردازد و به این سؤال پاسخ می‌دهد:‌ «چطور می‌توان در این بازار برنده بود؟» با این حال، این استراتژی باید با اهداف تعیین‌شده در استراتژی شرکت مرتبط باشد.
آنالیز رقابتی، از جمله گردآوری هوش رقابتی، نقطه شروع بسیار خوبی برای تدوین استراتژی واحد کسب و کار است. در بخشی از این آنالیز، باید درباره‌ی صلاحیت‌های محوری و نحوه‌ی استفاده از این صلاحیت‌ها در جهت برآوردن نیازهای مشتریان به بهترین شکل ممکن فکر کرد. سپس می‌توانید برای درک روش تقویت موقعیت استراتژیکتان از آنالیز USP استفاده کنید.
همچنین، شما می‌خواهید گزینه‌هایی که برای ایجاد و بهره‌گیری از فرصت‌های تازه دارید، بررسی کنید. پنج نیروی پورتر یکی از ابزارهای ضروری در این پروسه است، هرچند آنالیز SWOT در درک و رسیدگی به فرصت‌ها و تهدیدهای موجود در بازار کمکتان می‌کند.
تذکر: در کسب و کارهای کوچک‌تر، ممکن است استراتژی شرکت و استراتژی واحد کسب و کار همپوشانی داشته یا یکی باشند. اما، اگر سازمانی در بازارهای مختلف در حال رقابت است، هر واحدش باید به فکر مسیر استراتژی خودش باشد.
با این حال، این نیز مهم است که استراتژی هر واحد، مخصوصاً در جاهایی که برند شرکت مهم است، با استراتژی کل شرکت مطابقت داشته باشد.
به‌طور محتمل، استراتژی واحد کسب و کار مشهودترین سطح استراتژی در هر فضای کسب و کار است. کارکنان هر واحد باید بتوانند بین این استراتژی و فعالیت‌هایشان در آن واحد خط ربط مستقیمی پیدا کنند. وقتی کارکنان درک می‌کنند که چگونه می‌توانند به «بُرد» واحد کسب و کارشان کمک کنند، بستر برای نیروی انسانی بسیار بهره‌ور و پرانگیزه فراهم می‌شود. همچنین، تعریف روشن مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های واحد کسب و کار نیز حائز اهمیت است.
استراتژی گروه
برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های شرکت و واحد کسب و کار، گروه‌های درون‌سازمانی باید با هم همکاری کنند. هر یک از این گروه نقش متفاوتی دارد، یعنی هر گروه باید استراتژی خودش را، هر چقدر هم که ساده باشد، تدوین کند.
این استراتژی گروه باید مستقیماً به تحقق استراتژی واحد کسب و کار و استراتژی شرکت بیانجامد؛ بدین معنا که کلیه‌ی سطوح استراتژی باید پشتیبان و ارتقادهنده‌ی یکدیگر باشند تا موفقیت سازمان قطعی شود.
همینجاست که تعریف مقصود و مرزهای گروه با استفاده از، بطور مثال، چارت گروه؛ و مدیریت آن با بکارگیری تکنیک‌هایی نظیر مدیریت براساس اهداف و شاخص‌های عملکردی کلیدی به کارتان می‌آید.
شما باید برای تحقق اهداف استراتژیکی که در سطوح بالاتر سازمان تعیین کرده‌اید، تلاشی مؤثر داشته باشید؛ بنابراین، اصل مهم استراتژی گروه‌تان، اجرای شیوه‌های برتر جهت کمک به تیم برای تحقق اهدافش است. فعالیت‌هایی که مدیریت تأمین‌کننده، کیفیت و تعالی عملیاتی را بهینه می‌کنند نیز از فاکتورهای مهم در تدوین و اجرای یک استراتژی گروهی موثرند.
ابعاد استراتژی کسب و کار
استراتژی کسب و کار شامل ۴ بُعد است:
1.    استراتژی سرمایه‌گذاری محصول-بازار
2.    گزاره ارزش مشتری
3.    دارایی‌ها و قابلیت‌ها
4.    برنامه‌ها و استراتژی‌های وظیفه‌ای
بُعد اول، تعیین می‌کند که کجا باید به رقابت بپردازیم. دیگر ابعاد نیز، به چگونگی رقابت کردن می پردازند. (یعنی: چگونه رقابت کنیم تا برنده شویم.)
استراتژی سرمایه گذاری محصول – بازار
شما باید روند کاری خود را در کسب و کار خود تعیین نمایید. در این بعد است که مشخص خواهد شد شما قرار است در چه بازاری به رقابت بپردازید و رقیبان شما از چه ترفندهای برای موفقیت در بازار استفاده می نمایند.
گستره کسب و کار، و پویایی درون این گستره، بُعد بسیار استراتژیکی را معرفی می‌کند.
•    کدام بخش‌ها باید موردتوجه مدیریت واقع شوند و بر روی منابع آن‌ها سرمایه‌گذاری شود؟
•    منابع کدام‌یک باید گرفته شود و یا محدود شود؟
حتی در سازمان کوچک هم اختصاص سرمایه یک تصمیم استراتژیک است.
گستره (حوزه) کسب و کار با محصولاتی که ارائه می‌کند و یا عمداً ارائه نمی‌کند، با بازاری که به دنبال خدمات‌رسانی به آن است و یا نیست، با رقبایی که تصمیم می‌گیرد با آن‌ها رقابت کند یا خیر تعریف می‌شود.
گاهی اوقات مهم‌ترین استراتژی در حوزه کسب و کار این است که از چه چیزی دوری کند چون این تصمیم می‌تواند منابع موردنیاز را برای رقابت موفق‌تر درجاهای دیگر ذخیره کند.
بسیاری از سازمان‌ها، مزایای داشتن یک حوزه کسب و کار درست تعریف‌شده را معرفی کردند. Wiliams-Sonoma کالاهایی را برای منازل و آشپزخانه‌ها ارائه می‌کند، IBM توانست مسیر شرکت شرکتش را با مدیریت لوگرستنر و تا حدودی از طریق تلفنی کردن اجزاء خدماتی خود و اخیراً با گسترش نرم‌افزارهایش تغییر دهد.
مهم‌تر از حوزه کسب و کار، پویایی‌های حوزه است. در سال آینده چه محصولاتی به بازار وارد و یا از آن خارج می‌شوند؟



جهت‌گیری‌های رشد محصول – بازار
همانطور که در شکل فوق مشاهده می‌کنید، رشد حاصل معرفی کالاهای جدید به بازارهای جدید(توسعه بازار)، معرفی کالاهای جدید به بازارهای فعلی (توسعه محصول)، و یا معرفی محصول – بازارهای جدید (تنوع‌بخشی) است.
استراتژی توسعه حوزه کسب و کار می‌تواند به دستیابی به رشد و حفظ نیروی حیات سازم آن‌ها کمک کند و می‌تواند با استفاده از فرصت‌هایی که در هرلحظه به وجود می‌آیند به‌عنوان اهرمی برای انطباق با بازارهای پویا عمل کند.
مخاطرات توسعه کسب‌وکار: همچنان که از هسته مرکزی فاصله می‌گیرد ممکن است با خطر عدم منحصربه‌فرد بودن محصول، مشکلاتی در عملیات اجرایی و یا عدم توان پشتیبانی نمانام‌های شرکت از این توسعه مواجه شود.
راهکار مناسب داشتن الگوی سرمایه‌گذاری است، الگوی سرمایه‌گذاری مسیر آینده یک شرکت را تعیین خواهد کرد.
بررسی راه‌های پیش رو :
•    سرمایه‌گذاری برای رشد (یا ورود به بازار محصول)
•    سرمایه‌گذاری برای حفظ موقعیت فعلی
•    دوشیدن کسب‌وکار با کمینه کردن سرمایه‌گذاری
•    تا حد امکان احیای دارایی‌ها با فروش یا انتقال کسب و کار
گزاره ارزش مشتری
درنهایت آنچه ارائه می‌شود باید موردتوجه مشتریان موجود و جدید قرار گیرد. این گزاره می‌بایست ازنظر مشتری مناسب و معنادار باشد و در جایگاه سازی محصول و خدمت منعکس شود.
گزاره ارزش مشتری عناصر زیر را برای مشتری فراهم می‌کند:
•    ارزش خوب (وال – مارت)
•    برتری در یک صفت مهم محصول یا خدمت مانند تمیز کردن لباس‌ها (تاید)
•    بالاترین کیفیت عمومی (اکسس)
•    وسعت خط محصولات (آمازون)
•    محصولات نوآورانه (تری‌ام)
•    تمایل مشترک به یک فعالیت یا کالا (هارلی – دیوید سون)
•    ارتباطات و شهرت جهانی (سیتی گروپ)
برای مثال هوم دیپات و لووز فروشندگان وسایل منزل هستند. و هر یک گزاره ارزشی بسیار متفاوتی دارند. آنها استراتژی های متفاوتی برای کسب و کار خود در نظر گرفته اند.
هوم دیپات دارای فروشگاه‌های فروش مقطوع و کارکردی است که به‌گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا نظر مالکین خانه‌ها را بر پایه قیمت و کارکرد به خود جلب کنند.
لووز داشتن گرایشی نرم‌تر را مدنظر قرارداده تا برای خانم‌ها راحت‌تر باشد. ازاین‌رو فروشگاه‌های آن‌ها دارای نورپردازی مناسب و علائم واضح و رنگارنگ هستند، کف زمین بدون لکه و تمیز است و کارکنان آن‌همگی رفتاری دوستانه دارند و برای خدمت گذاری آماده‌اند.
پس از ده سال استراتژی لووز کشش دارد و هوم دیپات تلاش می‌کند گزاره ارزشی کسب و کار خود را تعدیل کند.
دارایی‌ها و قابلیت‌ها
دارایی‌ها و قابلیت‌های استراتژیک مزایای رقابتی پایدار را تأمین می‌کنند. قابلیت استراتژیک مانند برنامه ارتباط با مشتری، تولید یا ترویج که شرکت بخوبی آن را انجام می‌دهد و اهمیت استراتژیک دارد.
قابلیت استراتژیک یک منبع است، مانند نام یک برند یا پایگاه مستقر مشتری که در ارتباط قدرتمندی با رقبا است.
برای فرموله کردن استراتژی باید به هزینه‌ها و امکان‌پذیری تولید یا حفظ دارایی‌ها یا قابلیت‌هایی را که مبنایی برای مزیت رقابتی پایدار کسب و کار خواهند بود توجه شود.
ازجمله دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌تواند به طیف وسیع از ساختمان‌ها و مکان‌ها تا کارشناسان تحقیق و توسعه اشاره کرد که دستیابی به آن‌ها سخت است ولی امتیازی قابل‌توجه را متوجه سازمان می‌سازند همین‌طور می‌تواند به هم‌افزایی اشاره کرد که از مهم‌ترین منابع این حوزه به‌حساب می‌آید.
هم افزایی با اشتراک گذاری
هم‌افزایی یک مزیت رقابتی پایدار و منبعی مهم برای یک کسب و کار است، هم‌افزایی قابل نسخه‌برداری نبوده و به شکل‌های مختلفی حاصل می‌شود. ۲ کسب‌وکار می‌توانند با بهره‌گیری از مشترک از یک سیستم توزیع، نیروی فروش و یا سیستم تدارکات، هزینه‌های خود را کاهش دهند.
برای مثال ژیلت دوراسل را به دست آورد و بعدها خودش توسط P&G (پراکتر اند گمبل) خریداری شد.
هم‌افزایی می‌تواند بر پایه اشتراک‌گذاری دارایی‌ها حاصل شود، مانند برند HP و اشتراک آن در بین چندین کسب‌وکار و یا هم‌افزایی مبتنی بر یک قابلیت، مانند توانایی تویوتا در مدیریت کارخانه‌های تولیدی در کشورهای مختلف و با برندهای متفاوت.
هم افزایی در استراتژی
منبع دیگر هم‌افزایی، سهیم شدن در استراتژی های عملیاتی در بین واحدهای کسب و کار است. برای مثال ممکن است سازمان فورد بتواند از حامیان جام جهانی باشد ولی فورد شاسی‌بلند در بریتانیا نتواند.
از دیگر منابع هم‌افزایی سهیم شدن در تحقیق و توسعه است. P&G برندهایی ازجمله هد اند شولدر، پرت و پنتین را تحت یک گروه واحد از محصولات مربوط به بهداشت مو در کنار یکدیگر قرارداد، نه‌فقط برای اینکه تبلیغاتش راحت‌تر شود بلکه برای اینکه بتواند استفاده از نوآوری های محصول را مدیریت کند.
و در آخر ترکیب محصولات می‌تواند به ایجاد گزاره ارزش منجر شود. برخی شرکت‌های نرم‌افزاری محصولات خود را یکپارچه کرده‌اند تا بتوانند راه‌حل‌های سیستمی به مشتریان خود ارائه نمایند. مانند ماکروسافت آفیس.
سؤالات مهمی که موجب ارزیابی دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌شوند عبارت‌اند از :
قدرت دارایی‌ها و قابلیت‌ها تا چه اندازه است و موقعیت مناسب آن‌ها کدام است؟
تا چه حد می‌تواند آن‌ها را به‌عنوان‌ یک نماد نشان تجارت و یا سرمایه‌گذاری دراز مدت در یک قابلیت در اختیار داشت؟
تا چه حد بر هم‌افزایی سازمانی تکیه‌دارند که قابل نسخه‌برداری نباشند؟
استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی
استراتژی ها و برنامه‌های کسب و کار ، به‌نوبه خود از طریق تعداد زیادی از برنامه‌های تاکتیکی و با چشم‌انداز کوتاه‌مدت بکار گرفته خواهند شد.
این برنامه‌ها و استراتژی‌ها عبارت‌اند از:
•    برنامه ارتباط با مشتری
•    استراتژی ساخت برند
•    استراتژی فناوری اطلاعات
•    استراتژی توزیع
•    استراتژی جهانی
•    برنامه کیفیت
•    استراتژی منبع یابی
•    استراتژی تدارکات
•    استراتژی ساخت
نیاز به استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی را با چند سؤال می‌تواند دریافت:
•   آیا دارایی‌ها و قابلیت‌های موردنیاز به‌درستی مورداستفاده قرار می‌گیرد؟
•    آیا این دارایی‌ها و قابلیت‌ها باید ایجاد، تقویت یا پشتیبانی شوند؟ چگونه؟
معیارهای انتخاب استراتژی های کسب و کار
معیارهای اصلی مناسب برای انتخاب گزینه‌ها را می‌تواند در سؤالات زیرگروه‌بندی کرد:
و    بازده سرمایه‌گذاری قابل‌توجه است؟ برای مثال استار باکس با هزینه زیاد در مناطق گران‌قیمت ژاپن با بیش از ۴۰۰ واحد کسب‌وکار شروع به فعالیت کرد. نتیجه آن‌یک برند روز اما آسیب‌پذیر در مقابل رقبا بود، زیرا آن‌ها کیفیتشان در حد استارباکس و یا بالاتر بود اما ضعف گران بودن را نداشتند.
•    آیا مزیت رقابتی پایداری وجود دارد؟ برای دستیابی به یک مزیت رقابتی پایدار، یک استراتژی باید از دارایی‌ها و قابلیت‌های سازمانی بهره بگیرد و نقاط ضعف آن را خنثی سازد.
•    آیا استراتژی در آینده موفق خواهد بود؟ استراتژی باید بتواند متناسب با تغییرات بازار، همراه با تهدیدها و فرصت‌هایش، خود را حفظ نماید.
•    آیا استراتژی قابل‌اجراست؟ استراتژی باید در بطن منابع مالی و انسانی سازمان قرار داشته باشد. همچنین باید با دیگر ویژگی‌های سازمانی نظیر ساختار، سیستم‌ها، کارکنان و فرهنگ شرکت سازگار بوده و باعث تحرک هرچه بیشتر باشد.
•    آیا استراتژی با دیگر استراتژی های کسب و کار همخوان است؟ آیا منابع و استفاده از جریان نقدینگی با یکدیگر در تعادل هستند؟ آیا با سرمایه‌گذاری در منابع مالی یا انسانی، انعطاف‌پذیری سازمانی کاهش می‌یابد؟ آیا هم‌افزایی بالقوه با این استراتژی به دست می‌آید؟
کدام گزاره ارزش به همراه بازار هدف، دارایی‌ها، شایستگی‌ها و استراتژی‌های وظیفه‌ای باید مبنای استراتژی کسب و کار قرار بگیرد؟ هدف از این تحلیل نه‌تنها تشخیص تأثیر بالقوه انتخاب استراتژیک، بلکه محدودیت‌ها و منطقی بودن آن است.
آیا یک گزاره ارزش مشتری واقعی وجود دارد؟
استراتژی کسب و کار موفقیت‌آمیز نیاز دارد تا برای مشتری ارزشمند باشد. و این ارزش باید واقعی باشد و نه حسی. چنانچه محرک ارزش به‌جای عملیات کسب و کار، ناشی از دیدگاه مشتری باشد، به‌احتمال‌زیاد ارزش واقعی خواهد بود. چگونه نقطه تمایز، بر تجربه مشتری در خرید و استفاده از محصولات تأثیر می‌گذارد؟ آیا تأثیر آن در کاهش قیمت، افزودن عملکرد یا افزایش رضایت خواهد بود؟ آیا تحقیقات بازار افزایشی ارزش را از دیدگاه مشتری تائید می‌کند؟
آیا گزاره ارزش مشتری ادراکی وجود دارد؟
گزاره ارزش بی‌ثمر خواهد بود، مگر اینکه مشتریان در مورد آن بدانند! و آن را درک کنند! و به آن اطمینان داشته باشند! برای مثال شاید مشتریان ندانند که برگر کینگ فرآیند سفارش دهی آسان دارد. کیفیت بیوک برابر با تویوتا است. یا اینکه سوبارو سیستم ترمز بسیار خوبی دارد. ممکن است اطلاع‌رسانی نشده باشد. و یا اینکه به شکل درستی این اطلاعات منتقل نشده باشد. یا خدمات مرتبط یا ارزشمند نبوده‌اند.
مسئله ارزش ادراکی به‌ویژه زمانی حاد می‌شود که مشتری به‌راحتی قادر به قضاوت نسبت به ارزش‌های افزوده نیست. مشتریان، برای مثال، نمی‌توانند امنیت خطوط هوایی یا مهارت یک دندان‌پزشک را بدون صرف وقت و تلاش ویژه ارزیابی کنند. در عوض مشتری به دنبال علائمی همچون ظاهر هواپیما یا حرفه‌ای بودن اتاق انتظار دندان‌پزشک می‌گردد. ازاین‌رو وظیفه شرکت، مدیریت علائم یا نشانه‌هایی است که ارزش‌افزوده ارائه می‌کنند.
آیا استراتژی امکان‌پذیر است؟
خلق یک استراتژی کامل با توجه به مشتریان، رقبا و بازار یک‌چیز است. و اجرای مؤثر آن چیزی دیگر. ممکن است استراتژی به دارایی‌ها و قابلیت‌هایی نیاز داشته باشد. که در حال حاضر ناکافی هستند و یا وجود ندارند. و برنامه‌های مربوط به توسعه یا روزآمد کردن آن‌ها ممکن است غیرواقعی از آب دربیایند. یافتن و یا کار کردن با شرکای متحد برای پر کردن جاهای خالی نیز ممکن است بسیار دشوار باشد. به‌علاوه، تحلیل عینی روندهای مشتری، قوت‌های رقبا یا پویایی بازار، ممکن است آشکارکند که هرگونه موفقیت استراتژیک کوتاه‌مدت خواهد بود.
آیا گزاره ارزش با مشتریان تناسب دارد؟
اگر کسب و کاری از گزاره ارزشی برخوردار است که برای مشتریان در درجه دوم اهمیت قرار دارد، این ارزش هر جای دیگری نیز قابل جستجو می‌باشد. حتی اگر کسب و کاری به نحو مؤثری گزاره ارزش خود را اجرا کند. اگر محصولات دمده یا نامرغوب تلقی شوند، کسب و کار از تناسب برخوردار نخواهد بود.
آیا گزاره ارزش نقطه تمایز پایداری است؟
آیا گزاره ارزش صرفاً یک نقطه توازن است. و مشتریان بر این باورند که کالاهای ارائه‌شده قابل‌قبول‌اند. اما جهت گزاره ارزش برتری ندارند؟ اگر یک نقطه تمایز وجود دارد، آیا پایدار است؟ پایداری، اغلب چالشی دشوار است چراکه اکثر نقاط تمایز به‌راحتی قابل نسخه‌برداری هستند.
یکی از راه‌های دستیابی به مزیت پایدار، مالکیت وجه مهمی از محصول است. که شاید با کمک برندی متمایزکننده خواهد بود.
راه دوم ممکن است ایجاد برنامه‌ای جهت سرمایه‌گذاری و بهبود مستمر باشد. که استراتژی را قادر می‌سازد هدفی متحرک باقی‌مانده، همیشه پیشاپیش رقبا حرکت کرده و یا آماده پریدن از روی آن‌ها باشد.
سوم، یک کسب و کار می‌تواند نقاط تمایزی ایجاد کند که بر پایه دارایی‌ها و شایستگی‌های منحصربه‌فرد سازمان بناشده‌اند و ذاتاً نسخه‌برداری از آن‌ها دشوار است.
سرمایه‌گذاری بیش‌ازاندازه در یک فعالیت ارزش افزا، ممکن است در درازمدت و با مأیوس ساختن رقبا در نسخه‌برداری از استراتژی کسب و کار به جواب برسد.
سه استراتژی عمومی رقابتی: سه گزینه استراتژیک
ازنظر پورتر سه استراتژی کلی رقابتی وجود دارد:
1.     رهبری هزینه
2.     تمایز
3.     تمرکز
هر کسب‌وکاری به‌منظور رقابت و همچنین تدوین استراتژی کسب و کار ناچار است یکی از این سه استراتژی را برگزیند تا به مزیت رقابتی پایدار (sustainable competitive advantage) دست یابد. هرکدام از این سه گزینه استراتژیک بیانگر محدوده‌ای است که هر کسب‌وکاری و بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی می‌توانند فعالیت مفید داشته باشند. این سه استراتژی را می‌توان با در نظر گرفتن دو جنبه محیط رقابتی توضیح داد:
۱‌. منبع مزیت رقابتی: کسب‌وکارها تنها دو راه پیش رو دارند تا به مزیت رقابتی برسند: تمایز محصولات از رقبا و قیمت پایین‌تر نسبت به رقبا.
۲‌. قلمرو رقابتی مشتریان هدف: سازمان‌ها می‌توانند بخش وسیعی از بازار را هدف قرار دهند و یا بر بخش خاص و کوچکی از بازار تمرکز کنند.
پورتر این دو عنصر را در نمودار زیر بیان می‌کند:
•     تمرکز بر تمایز؛
•     تمرکز بر رهبری هزینه.
رهبری هزینه
هدف از استراتژی رهبری در هزینه ، خلق مزیت رقابتی از طریق تولید محصولات و خدمات با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا است. بنابراین پیشنهاد می شود تولید در حجم زیاد و با قیمت کم صورت بگیرد که اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقیاس یا صرفه جویی ناشی ار مقیاس می نامند. در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.
به عنوان مثال رستوران های زنجیره ای مک دونالد، عملاً استراتژی خود بر ارائه غذاهای ارزان قیمت متمرکز کرده است. اما در طول دهه ها مک دونالد ثابت کرده است که این ارزانی بدلیل کیفیت پائین نیست. رستوران‌های مک دونالد (McDonald) هزینه‌های خود را از طریق استاندارد کردن محصول، خرید متمرکز مواد اولیه برای کل کشور و … کاهش داده‌اند
حالت دیگر استفاده از استراتژی رهبری در هزینه، مدل کسب وکار فروشگاه های زنجیره‌ای همواره تخفیف است. این فروشگاه ها با انتخاب یکسری برند تجاری قدرتمند در هر رده محصول و با حذف واسطه های گوناگون، محصولات با کیفیت با قیمت نهایی کمتر از قیمت درج شده روی کالا ارائه می کنند. فروشگاه های زنجیره ای هایپرمی، هایپراستار، افق کورش و بسیار از موارد دیگر این استراتژی را در پیش گرفته اند.
توجه داشته باشید این مدل کسب و کار آنهاست. آنها محصولات تولیدی خود را به این شیوه نمی فروشند. این فروشگاه ها با ترکیب مجموعه ای از برندهای قدرتمند کنار یکدیگر، برند فروشگاه خود را قوی می کنند.
همان طور که مستحضر هستید، استفاده از استراتژی رهبری در هزینه مخصوص کسب و کارهای بزرگ است که می توانند با بهینه سازی زنجیره تأمین خود، با حفظ سود عملیاتی مناسب، قیمت تمام شده را کاهش دهند. بنابراین هرگز توصیه نمی شود که یک کارآفرین در ابتدای راه بخواهد از این استراتژی استفاده کند، چرا که شخص کارآفرین در ابتدای راه نیازمند جریان نقدینگی همراه با سود است تا بتواند در فعالیت های ضروری کسب و کار خود سرمایه گذاری کند و باعث رشد آن بشود. در غیر این صورت خود به دست خود و با انتخاب استراتژی نادرست نابود می شود.
کسی که  مدیریت و رهبری هزینه را در یک صنعت داراست، هزینه‌های ساخت و نگهداری، تجهیزات، هزینه‌های نیروی کار و روش‌های انجام کاری را برمی‌گزیند که در آن صنعت حداقل باشد. در ادامه این نوشته، ما به برخی گزینه‌ها اشاره می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها هزینه‌های خود را کاهش دهند. نکته کلیدی این است که شرکتی که کمترین هزینه‌ها را دارد، دارای یک مزیت رقابتی آشکار و احتمالاً پایدار است.
تولیدکننده‌ای که استراتژی قیمت پایین را انتخاب کرده برای کاهش هزینه‌ها باید همه منابعی را که می‌تواند منجر به کسب مزیت در هزینه‌ها شود را به کار گیرد. این تولیدکنندگان، معمولاً یک محصول استاندارد را به فروش می‌رسانند و استراتژی‌هایی را انتخاب می‌کنند که در مقیاس بالا بتوانند عملیات فروش را انجام دهند و با استفاده از همه منابع، مزیت‌های مطلق را در بخش هزینه به دست آورند.
در عمل، کسانی که رهبری هزینه را در بازار در دست دارند، موقعیت خود را با کم کردن هزینه‌ها در همه بخش‌های زنجیره تأمین و با در نظر گرفتن همه جزئیات، به دست می‌آورند.
استراتژی کسب و کار مبتنی بر رهبری هزینه، برای سازمان مزایایی به دنبال دارد. سود به‌دست‌آمده از رهبری هزینه در بازار، ازآنجا ناشی می‌شود که این شرکت‌ها می‌توانند محصولات خود را در قیمت‌هایی در حدود میانگین قیمت بازار به فروش برسانند. اگر این محصولات توان رقابت با محصولات دیگر را نداشته باشند یا کیفیت آنها برای مصرف‌کننده قابل‌قبول نباشد، مجبور خواهند شد محصولات خود را پایین‌تر از قیمت رقابتی بازار بفروشند تا به میزان مطلوب فروش برسند.
رقبا در مقایسه با رهبران هزینه، متحمل هزینه‌های بیشتری می‌شوند. بعد از تکمیل موفق این استراتژی، این دسته از تولیدکنندگان قیمت تمام‌شده کمتری خواهند داشت و منجر به کسب سودهای بیشتر از سطح میانگین بازار می‌شوند.
سازمان برای دنبال کردن این گزینه استراتژیک، تأکید خود را بر کاهش هزینه‌ها در همه فرآیندها قرار می‌دهد. باید این نکته مهم را مدنظر قرارداد که رهبری هزینه لزوماً به معنی قیمت پایین نیست،شرکت می‌تواند در محدوده میانگین قیمتی‌ بفروشد و سود مازاد را مجدداً سرمایه‌گذاری کند.
موارد زیر انتقاداتی هستند که نسبت به گزینه رهبری هزینه مطرح‌شده‌اند:
•     اگر این گزینه به دنبال هزینه‌های پایین است و قرار است استراتژی کسب و کار شرکت رهبری هزینه در بازار باشد و پایین‌ترین هزینه را در میان سایر رقبا داشته باشد، چگونه می‌توانیم انتظار داشته باشیم بیش از یک شرکت این گزینه را انتخاب و دنبال کنند؟ چگونه می‌توان با این تناقض برخورد کرد؟
•     رقبا هم می‌توانند هزینه‌های خود را در بلندمدت کاهش دهند، چگونه یک شرکت می‌تواند امیدوار باشد که مزیتی که از این طریق کسب کرده، در بلندمدت باقی بماند و هیچگونه ریسکی آن را تهدید نکند؟
•     رهبری هزینه، در ارتباط با کاهش هزینه‌ها به ازای هر واحد تولید است، اما محدودیت‌هایی در مورد مفید بودن این مفهوم وجود دارد.
•     گزینه رهبری هزینه فرض می‌کند که فناوری باوجود اینکه در حال تغییر است تا حدی قابل پیش‌بینی است. تغییرات بنیادین می‌تواند منجر به تغییر جایگاه رقبا ازلحاظ هزینه شود.
•     کاهش هزینه‌ها تنها زمانی منجر به مزیت رقابتی می‌شود که مشتریان امکان مقایسه را داشته باشند، درنتیجه شرکتی که رهبری هزینه را در دست دارد باید بتواند ازنظر قیمت هم در بازار برتری داشته باشد، چون مشتریان از قیمت محصولات آگاهی دارند و می‌توانند قیمت‌ها را باهم مقاسه کنند. بخش زیادی از آنها اطلاعی از مقدار هزینه‌ها در شرکت‌های مختلف ندارند. اگر چنین اتفاقی رخ ندهد حتی اگر چند سال به طول بیانجامد، رقبا می‌توانند این مزیت را از شرکت بگیرند، اما کاهش مداوم در قیمت‌ها در کنار رهبری هزینه می‌تواند تأثیری مخرب بر موقعیت محصول یا خدمت شرکت در بازار داشته باشد و از سودمندی این گزینه کم می‌شود.
تمایز
دیوید ریکاردو، در نوشت های خود در قرن نوزدهم میلادی، اینگونه نتیجه گیری می¬کند که “نفع هر کشوری در این است که به تخصصی شدن در تولید و ارائه‌ کالاها و خدماتی بپردازد که در آن بهترین است و با مبادله‌ مازاد آن با کشور‌های دیگر، نیاز خود به کالاها و خدمات دیگر را تأمین کند. مللی که سعی می کنند خودکفا باشند در واقع به نوعی فقر را در میان مردم خود گسترش می دهند، چرا که با تولید کالاهایی که در تولید آنها بهترین نیستند، آن کالا را با قیمتی بالاتر از قیمتی که کشورهای دیگر می توانستند ارائه دهند به مردم خود می فروشند، در حالی که می توانستند با آزاد گذاشتن مردم¬شان برای تولید کالاهایی که در تولید آنها بهترین اند، نهایت بهره ¬وری و سود را از آن ایشان سازند.”استدلال ریکاردو، را می توان برای کسب و کارها نیز به کار برد. اشخاص و کسب و کارها می توانند با تخصصی شدن در فعالیت¬های خاص خود (کالا یا خدمات) و مبادله‌ آن با دیگر کالاها مصرف خود را بیشتر کنند.امروزه نیز همه چیز برای همه کس بودن در کسب و کارها نتیجه ای به جز نابودی ندارد. کسب و کارها به دلیل محدودیت در منابع، گستردگی نیازهای مردم، محدودیت های تولیدی، بازاریابی و … نمی توانند به تمامی بخش های بازار خدمت رسانی کنند. به این ترتیب آنها قسمتی از بازار را انتخاب می کنند و با تمرکز بر ارائه خدمات تخصصی مورد نیاز آنها سعی می کنند خود را از رقبایشان متمایز کنند.به طور کلی ماهیت استراتژی با تمرکز همراه است. استراتژی به همان اندازه که می گوید چه کارهایی انجام دهیم، می¬گوید چه کارهایی را نباید انجام دهیم. تمرکز نه تنها خود یک استراتژی است، بلکه کلید موفقیت استراتژی های دیگر نیز می¬باشد.تمرکز علاوه بر کسب و کار برای موفقیت شخصی نیز بسیار مهم است. آقای وارِن بافِت مدت زمان زیادی ثروتمندترین مرد دنیا بوده است. ایشان راز موفقیتشان را این نکته میدانند که تنها بر حوزه موفقیت و برتری خود تمرکز می کنند و خارج از آن کاری را انجام نمی دهند. ایشان به دلیل همان تمرکزی که در طولانی مدت که داشته است توانسته به عنوان یکی از ثروتمندترین افراد جهان شناخته شود.
یکی از مهم‌ترین گزینه‌های استراتژیک پیش‌روی هر سازمان برای تعیین استراتژی کسب و کار ، تمایز است. تمایز زمانی اتفاق می‌افتد که محصولات یک سازمان، نیازهای برخی مشتریان در بازار را بهتر از رقبا برآورده کنند. وقتی سازمانی قادر است محصولات متمایزی عرضه کند، امکان فروش باقیمتی بالاتر از متوسط قیمت بازار را برای خود فراهم می‌آورد.
تمایز در ارتباط با مفهوم بخش‌بندی بازار معنا پیدا می‌کند. بخش‌بندی بازار عبارت است از شناسایی گروه‌های خاصی که متفاوت از سایر گروه‌ها به استراتژی‌های رقابتی پاسخ می‌دهند. ضرورتاً برخی مشتریان حاضرند بابت محصولی متمایز در بازار، بهایی بیشتر پرداخت کنند. تمایز می‌تواند در جنبه‌های مختلفی نمایان شود، ازجمله: خدمات بهتر، مواد اولیه مرغوب‌تر و گرانبهاتر و عملکرد بهتر محصول.
مک دونالد به‌وسیله نام تجاری خود، محصولات «بیگ مک» و «مک دونالد رونالد» و تصویری که از این محصولات ساخته‌شده، متمایز شده است. به‌عنوان یک نمونه دیگر اسنپ به خاطر برندینگ موفقی که انجام داده و همچنین سطح مناسب قیمت‌هایش متمایز شده است.
پورتر معتقد است که تولیدکننده به‌منظور متمایز ساختن یک محصول، ناچار است متحمل برخی هزینه‌های اضافی شود؛ مثلاً برای تبلیغ یک برند و درنتیجه متمایز ساختن آن، باید هزینه کرد. هزینه‌های یک محصول متمایز به نسبت رقبا، بالاتر خواهد بود. تولیدکننده‌ یک محصول متمایز می‌تواند در بخش قیمت گذاری مزایایی برای خود داشته باشد و قیمتی بالاتر از سایر رقبا را برای محصول منحصربه‌فرد و متمایز خود در نظر بگیرد.
در ارتباط با استراتژی تمایز، دو مسئله وجود دارد که نباید ازنظر دور داشت:
1. تخمین جبران هزینه‌های اضافی که درنتیجه اتخاذ استراتژی تمایز به سازمان تحمیل می‌شود، به‌وسیله افزایش قیمتی که برای فروش محصول درنظرگرفته می‌شود، دشوار است.
2. سیاست تمایز که با موفقیت به سرانجام می‌رسد، ممکن است توسط رقبا تقلید شود و آنها نیز وارد بخش‌های ویژه‌ای از بازار شوند؛ مانند شرکت تپسی و چندین شرکت دیگر که بعد از موفقیت استراتژی خدمات متمایز اسنپ، پا در حوزه حمل‌ونقل اینترنتی گذاشتند. اغلب اوقات نخستین بودن (first mover) در یک بازار هزینه‌هایی در پی دارد و ممکن است دنباله‌رو بودن مزیت‌هایی را ازنظر هزینه به دنبال داشته باشد.
باوجود اینکه هیچکدام از مسئله‌های فوق غیرقابل‌حل نیستند، اما از جذابیت‌های گزینه تمایز برای تعیین استراتژی کسب و کار ، می‌کاهند.
تمایز
استراتژی تمرکز  (استراتژی گوشه)
گاهی اوقات سازمان‌ها ترجیح می‌دهند از گزینه تمرکز برای تعیین استراتژی کسب و کار استفاده کنند. پورتر معتقد است برخی اوقات در مقیاس وسیعی از بازار، نه استراتژی رهبری هزینه و نه استراتژی تمایز برای سازمان مقدور نیست. برای مثال: دست‌یابی به گزینه رهبری هزینه در بازار ممکن است مستلزم منابع مالی باشد که الزاماً در دسترس نیستند. به همین ترتیب ممکن است ارائه محصولی متمایز به همه بخش‌های بازار، نیازمند هزینه‌های گزافی باشد که فراتر از حد توان مالی سازمان است.
اگر تمایز در کیفیت مدنظر باشد، ارائه محصول باکیفیت بالا در کنار محصولات ارزان تحت نام یک برند، مطلوب به نظر نمی‌رسد و ممکن است سازمان ناچار به توسعه و حمایت یک نام تجاری متفاوت شود. به همین دلایل برخی سازمان‌ها گزینه تمرکز را انتخاب می‌کنند.
استراتژی تمرکز زمانی اتخاذ می‌شود که سازمان بر گوشه خاصی از بازار تمرکز ‌کند و مزیت رقابتی خود را باعرضه محصول‌های مختص آن گوشه، کسب ‌کند؛ یعنی بازاریابی جاویژه یا گوشه ای . ازاین‌رو استراتژی تمرکز، بخش‌هایی از صنعت را انتخاب می‌کند و متناسب با این بخش‌ها اقدام به ارائه محصول و یا خدمت می‌کند و سایر بخش‌های بازار را نادیده می‌گیرد. سازمانی که استراتژی تمرکز را در پیش می‌گیرد، استراتژی خود را برای بخش‌های هدف، بهینه می‌کند و به دنبال کسب مزیت رقابتی در همین بخش‌هاست و روشن است که در کل بازار فاقد مزیت رقابتی است.
پورتر در ادامه روند تکاملی نظرات خود، بیان می‌کند که شرکت می‌تواند استراتژی تمرکز را با هرکدام از رویکردهای رهبری هزینه و یا تمایز ترکیب کرده و به کار گیرد:
•     در رویکرد ترکیبی تمرکز و رهبری هزینه، شرکت به دنبال کسب مزیت از طریق کاهش هزینه‌ها در بخش هدف خود است؛
•     در رویکرد ترکیبی تمرکز و تمایز، شرکت به دنبال ایجاد تمایز در بخش هدف خود است.
اساس استراتژی تمرکز، بر بهره‌برداری از تفاوت‌های بخش کوچکی از بازار است که نسبت به کلیت صنعت وجود دارد. برای مثال: تمرکز بر افراد چپ‌دست، یا تمرکز بر افراد در محدوده سنی ۲ تا ۵ سال، از انواع استراتژی‌های تمرکز به شمار می‌روند.
شرکت باهدف قرار دادن بخش کوچک و خاصی از خریداران باید بتواند سودی بیشتر از میزان میانگین آن صنعت به دست آورد. این سود می‌‌تواند از طریق قیمت‌های بالاتر به سبب کیفیت استثنایی محصول یا خدمت حاصل شود و یا به سبب قیمت پایین‌تر محصولات و بالا بردن میزان فروش به دست آید.
در بازار جهانی خودرو، رولز رویس (Rolls Royce) و فراری (Ferrari) ازجمله شرکت‌هایی هستند که به‌روشنی دارای استراتژی تمرکز هستند. این شرکت‌ها سهم بسیار کوچکی از بازار در سراسر جهان را در اختیاردارند. سیاست انتخابی این شرکت‌ها عبارت است از: محصولات برتر و دارای قیمت‌های بالاتر.
در اتخاذ استراتژی تمرکز، ممکن است با مشکلات زیر مواجه شویم:
•     طبق تعریف، گوشه انتخابی کوچک است و ممکن است در جلب‌توجه بازار به مقدار کافی ناتوان باشد؛
•     درصورتی‌که صرفه‌جویی در مقیاس در صنعتی دارای اهمیت ویژه باشد، مثل: صنعت خودرو، رویکرد ترکیبی تمرکز و هزینه ممکن است بسیار دشوار باشد.
گوشه انتخابی دارای ماهیتی خاص و منحصربه‌فرد است و ممکن است پس از گذشت مدت‌زمانی محدود، ناپدید شود.
هیچکدام از این مشکلات، بدون راهحل نیستند. بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط به تجربه دریافته‌اند که این استراتژی می‌تواند بسیار سودمند باشد. همچنین شکی نیست که استراتژی کسب و کار مبتنی بر تمرکز اگر به‌درستی انتخاب و اجرا شود، می‌تواند سازمان را در دست‌یابی به مزیت رقابتی پایدار به‌خوبی یاری کند.
خطر گیر افتادن در حد وسط (being stuck in the middle)
پورتر در ادامه بحث‌های خود پیرامون استراتژی‌های ژنریک (عام)، بیان می‌کند که گاهی اوقات سازمان‌ها خود را درگیر همه گزینه‌های استراتژیک می‌کنند و درنهایت هیچکدام را انتخاب نمی‌کنند. او اصطلاحاً به این حالت، گیرکردن در حد وسط می‌گوید.
شرکتی که در این موقعیت قرار می‌گیرد فاقد مزیت رقابتی خواهد بود، چون شرکتی که رهبری هزینه را در دست دارد یا گزینه تمایز را انتخاب کرده  یا از استراتژی تمرکز استفاده می‌کند، دارای موقعیت رقابتی بهتری در هرکدام از بخش‌های بازار است.
شرکتی که در حد وسط گیرکرده نسبت به رقبایی که به یکی از استراتژی‌های عمومی دست پیداکرده‌اند، سود بسیار کمتری خواهد داشت. چندین تن از مفسران ازجمله: کای (Kay)، ستاپفورد (Stopford ) ، بیدن‌فولر (BadenFuller) و ملیر (Miller)، این جنبه از تحلیل را نمی‌پذیرند. آنها به نمونه‌های موفقی اشاره می‌کنند که در تعیین استراتژی کسب و کار بیش از یک گزینه استراتژیک را انتخاب کرده‌اند؛ برای مثال: خودروهای تویوتا و فروشگاه‌ها و تولیدی‌های لباس بنتون، باوجود ارائه محصولاتی متمایز، همچنان هزینه‌های پایینی هم دارند.
نقد استراتژی‌های عمومی پورتر
هندری (Hendry) و دیگر منتقدان، انتقاداتی را نسبت به منطق گزینه‌های استراتژیک پورتر وارد دانستهاند و شواهد تجربی ارائه کرده‌اند که ارزش و اعتبار مطلق این بحث را محدود می‌کند.
تمایز
موارد زیر پاره‌ای از انتقادات مطرح‌شده نسبت به گزینه استراتژیک تمایز هستند:
•     معمولاً فرض بر این است که محصولات متمایز، گران‌تر هستند. استراتژی کسب و کار مبتنی بر این فرض، ساده انگارانه است. نوع تمایز ممکن است منجر به قیمت بالاتر نشود.
•     شرکت ممکن است قصد افزایش سهم بازار را داشته باشد و به همین منظور از گزینه تمایز استفاده کند، اما باقیمت‌های پایین رقبا مواجه شود.
•     پورتر معتقد است که تمایز در ظاهر، بلافاصله آشکار می‌شود. مشکل اصلی گزینه‌های استراتژیک، تشخیص نیاز به تمایز نیست، بلکه انتخاب شکلی از تمایز است که برای مشتری جذابیت داشته باشد. گزینه‌های عام استراتژیک راه‌حل قاطعی برای این مشکل ندارد.
قلمرو رقابتی
برخی انتقادات واردشده به گزینه‌های استراتژیک، مربوط به موضوع قلمرو رقابتی است که در ادامه چند مورد را بیان می‌کنیم:
•     مرز بین محدوده کوچک و محدوده بزرگ در بازار، در پاره‌ای موارد شفاف نیست. آیا کوچک و بزرگ بودن با اندازه بازار تعیین می‌شود؟ یا بر اساس نوع مشتریان؟  اگر تمایز بین این دو روشن نیست، چه منفعت مشخصی از این تمایز حاصل می‌شود؟
•     در مورد بسیاری از شرکت‌ها، دنبال کردن استراتژی گوشه و دوری کردن از رهبران بازار، به‌احتمال‌زیاد سودمند است و منجر به بهره‌وری بیشتر می‌شود. تا اینجای بحث منطقی است. قسمت دشوار کار، تشخیص این نکته است که کدام گوشه بازار ارزشمندتر است؟ استراتژی‌های عمومی پورتر در این مورد هیچگونه توضیحی ندارد.
•     هرچه بازار بیشتر تقسیم  و چرخه عمر محصول کوتاه‌تر می‌شود، از ضرورت مفهوم بازار هدف گسترده، بیشتر کاسته خواهد شد.
گیرکردن در وسط
همان‌طور که اشاره شد، شواهد تجربی مفیدی وجود دارند که نشان می‌دهند برخی شرکت‌ها هم به دنبال رهبری هزینه هستند و هم تلاش دارند محصولات متمایزی ارائه کنند. آنها از هزینه‌های پایین خود برای عرضه تمایز بیشتر استفاده می‌کنند و سودهای به‌دست‌آمده را مجدداً سرمایه‌گذاری می‌کنند تا هزینه‌های خود را ازآنچه هست، پایین‌تر نیز بیاورند. شرکت‌هایی چون: بنتون (Benetton) (ایتالیا)، تویوتا (Toyota) (ژاپن) و بی.او.و (BMW) (آلمان)، ازاین‌دست شرکت‌ها به شمار می‌روند.
رویکرد مبتنی بر منبع
گزینه‌های استراتژیکی که بر اساس منحصربه‌فرد بودن شرکت انتخاب می‌شوند، نسبت به گزینه‌هایی که با توجه به صنعت انتخاب می‌شوند، احتمال موفقیت بیشتری در موفقیت استراتژی کسب و کار و کسب مزیت رقابتی دارند. در ادامه بیشتر دراین‌باره صحبت خواهد شد، اما رویکرد مبتنی بر منبع (Resourcebased view)، رویکرد پورتر را تا حد زیادی تضعیف می‌کند.
بازارهای به‌شدت متغیر
برای تدوین استراتژی کسب و کار در بازارهای پویا که از فناوری‌های جدید بهره می‌گیرند، استفاده از استراتژی‌های عمومی، منجر به از دست‌ دادن فرصت‌های جدید بازار خواهد شد. این فرصت‌ها را نمی‌توان با استراتژی‌های عمومی تشخیص داد.
 تمایز در کسب و کار
می‌توانم بگویم که مهمترین استراتژی همین تمایز است. ما باید بتوانیم از طریق خلق تمایز در کسب و کار ، خودمان را حفظ کرده و از رقبا جدا شویم. اما تمایز چیست و چه ویژگی ¬هایی دارد؟
در تعریف استراتژی بیان کردم که در نهایت، استراتژی منجر به خلق مزیت رقابتی می¬ شود و آن مزیت رقابتی خود باید تمایز در کسب و کار به وجود بیاورد. به این ترتیب هر چه مزایای رقابتی ارزنده‌تری به مشتریان ارائه دهیم، در ذهن آنها خود را متمایزتر و برجسته¬ تر می¬ کنیم.
می‌دانیم که امروزه شلوغی و هرج و مرج بسیاری در سطح جهان وجود دارد، اطلاعات هر لحظه بیشتر می¬ شود. گزینه¬ های انتخاب دائماً افزایش می¬ یابند. مارک¬ها و برندهای مختلفی وجود دارند و هر روز به آن¬ها اضافه می¬ شود. مردم دل مشغولیات متنوعی دارند و از طریق رسانه¬ های گوناگون در هر حال مورد تهاجم پیام¬ های مختلف هستند. در نتیجه حواس و تمرکزشان بر روی امور مختلف کم‌تر شده است.
آنها نمی‌توانند به برندهای مختلف فکر کنند. به طور کلی در هر زمینه¬ تنها می ¬توانند یک یا دو برند را به خاطر بسپارند، طوری که در مواقع مورد نیاز بتوانند از آن استفاده کنند. آقای جک ترات نویسنده و محقق بزرگ در زمینه بازاریابی است. ایشان بر اساس آزمایشات مختلفی که انجام داده است بیان می¬ کند که یک فرد معمولی در حالت¬ های مختلف می ‌تواند نهایتاً هفت برند را به خاطر بسپارد. به طور عادی گزینه‌های اول و دوم بیش از ۹۰ درصد توجه و تمرکز اشخاص را به خود جلب می کنند. در نتیجه بسیار مهم است که کسب و کار ما در ذهن مردم در جایگاه اول و دوم قرار بگیرد.
تنها راهی که سبب می‌شود در این جایگاه ‌ها قرار بگیریم این است که در زمینه‌ای یا خصوصیتی از میان رقبایمان متمایز شویم. اما چه مواردی کمک می‌کنند تا کسب و کارمان را متمایز کنیم. برای پاسخ به این سوال ابتدا باید به مواردی اشاره کنم که بر خلاف تفکر اشتباه بسیاری از صاحبان کسب و کارها، عامل ایجاد تمایز در کسب و کار نیستند.
 چه مواردی عامل ایجاد کننده تمایز نیستند؟
کارآفرینان در ابتدای راه به اشتباه فکر می‌کنند که برای متمایز شدن از رقبا حتماً باید محصولات و خدمات با کیفیت بالاتر همراه با قیمت پائین‌تر ارائه دهند. این اشتباه ‌ترین تصور ممکن است. چرا که هیچ کدام از این عوامل عامل تمایز نیستند. حال عوامل بی ارتباط با بحث تمایز در کسب و کار را به قرار زیر معرفی می‌کنم:
کیفیت
امروزه کیفیت کالا و خدمات در یک کسب و کار امری بدیهی است. کیفیت وظیفه کسب و کارهاست. اگر کسب و کاری کیفیت نداشته باشد، خود به خود از چرخه فعالیت حذف می‌شود. چرا که با افزایش آگاهی مردم، سطح توقعات آنان نیز افزایش پیدا کرده است. آنها به راحتی کیفیت محصولات را مقایسه می¬ کنند و همچنین اگر از میزان کیفیت محصولی رضایت نداشته باشند آن را به راحتی توسط شبکه های مجازی و سایت‌های اینترنتی به دیگران اطلاع می‌دهند.
مشتری‌مداری
مشتری‌ مداری شعار نخ‌ نمایی برای تمایز است. ” هدف ما جلب رضایت شماست! “. مشتری‎مداری نیز مانند کیفیت وظیفه کسب و کارها و امری بدهی است. بنابراین نمی‌تواند عامل ایجاد تمایز باشد. مشتری‌مداری همان‌قدر بدیهی است که وجود سرویس بهداشتی در رستوران! اگر وجود داشته باشد نظر را به خود جلب نمی‌ کند چرا که وظیفه است، اما اگر نباشد واقعاً می‌تواند عامل ایجاد نارضایتی شود.
خلاقیات در کمپین های بازاریابی
در گذشته کافی بود که یک شرکت، موسیقی یا آهنگی خاص را برای تبلیغات خود استفاده کند، یا پیام تبلیغاتی‌اش طنز خاصی دربر داشته باشد تا به راحتی تا هفته‌ها و ماه‌ها بر سر زبان‌ها بیافتد.
می‌انید که دیگر امروز این چنین نیست. مردم دیگر توجهی به این مسائل ندارند. آنها روزانه مورد بمباران پیام‌ های تبلیغاتی و غیر تبلیغاتی مختلف از راه‌های مختلف قرار می‌گیرند. بنابراین این کار نیز اثر خود را برای خلق تمایز از دست داده است.
حتی اگر کسی با پیام تبلیغاتی منحصر به فرد تحت تأثیر قرار بگیرد و از محصول مورد نظر استفاده کند، در صورتی که آن محصول ویژگی‌های مورد اشاره در آن تبلیغ را نداشته باشد، آن تبلیغ اثر معکوس خواهد داشت.
قیمت پائین
تمایز با قیمت پائین محصولات برای یک شرکت رویایی بیش نیست (البته این موضوع با استراتژی رهبری هزینه که جلوتر به آن اشاره می‌کنم متفاوت است). کسب و کارهای کوچک نباید تمام توان خود برای متمایز شدن را بر روی قیمت متمرکز کنند. اگر این کار را انجام دهند چراغ سبزی به رقیبان بزرگ‌تر و قدیمی‌تر خود برای آغاز یک جنگ قیمت نشان می‌دهند. طبیعتاً رقبای قدیمی‌ تر توانایی‌های بیشتری دارند و می‌ توانند در این جنگ پیروز شوند و این پیروزی می‌تواند به معنی نابودی کسب و کار جدید باشد. می‌وانم بگویم در جنگ قیمت‌ ها تمام کسب و کارها ضرر می‌کنند و تا جای ممکن نباید این قاعده را راه انداخت.
از طرف دیگر مشتریانی که به موجب قیمت‌های پائین به شما مراجعه می‌کنند مشتریان وفاداری نیستند. آنها در صورت پیدا کردن جایی که خدمات ارزانتر از شما ارائه می دهد به راحتی ترک‌تان می‌کنند.
از این گذشته در بسیاری از موارد مردم کالاها را فقط برای خود آن کالا نمی‌خرند. آنها به دنبال کسب احساساتی از خرید آن کالا هستند. خیلی وقت‌ها این احساسات شامل احساس متفاوت بودن، خاص بودن، به‌روز بودن، تمیز بودن، زیبا بودن و … است. به طور عمومی این احساسات با ارزان بودن متضاد به نظر می‌رسند. بنابراین می‌توان گفت که در بسیاری از موارد مردم علاقه دارند که بهای بیشتری را برای کالایی خاص بپردازند تا این احساسات را نیزدر کنار آن دریافت کنند.
گستردگی بیش از حد
اگر ما محصولات بسیار متنوع و بی‌ارتباط با یکدیگر ارائه دهیم، این کار می‌تواند عامل از بین برنده تمایز باشد. یقیناً شما کت و شلوار خود را از فروشگاه‌هایی مانند رفاه نمی‌خرید، بلکه به فروشگاه هایی که به صورت تخصصی کت و شلوار ارائه می¬دهند مراجعه می کنید. ارائه محصولات متنوع و بی ارتباط با یکدیگر در یک مکان (و بدون ایده متمایز کننده) می‌تواند اثر منفی شدیدی بر تمایز در کسب و کار بگذارد.
 
تمایز در کسب و کار در کجا می تواند اعمال شود؟
تمایز می تواند در کالاها، خدمات، نیروی انسانی، برند، قیمت، روشی که داریم محصولات مان را ترویج میکنیم و آن¬ها را عرضه می کنیم و به دست مخاطبین خود می رسانیم و بسیاری از موارد دیگر اعمال شود.
اما علاوه بر موارد گفته شده، اگر بخواهم به مهم‌ترین معیارهای تمایز در کسب و کار اشاره کنم به قرار زیر خواهند بود:
تمایز در کسب و کار با اولین بودن
بدون شک اولین بودن در هر حوزه‌ای از کسب و کار مهم‌ترین عامل ایجاد کننده تمایز است. مردم ذهن درگیری دارند و عملاً از تغییرات استقبال نمی کنند. در نتیجه دوست دارند اطلاعاتی را که دارند به همان شکل گذشته حفظ کنند. مردم فقط برندی را که در ذهنشان اول است قبول دارند، چرا که قبول برندهای دیگر به جای برند اول، نیازمند تغییرات در ذهن و افکارشان است و این موضوع برایشان سخت است.
از طرف دیگر اولین ها همیشه به عنوان اصلی ترین ها شناخته می‌شوند. اگر اولین باشیم به احتمال بسیار زیاد در ذهن مردم خواه نا خواه بهترین هم خواهیم بود.
ممکن است از خود بپرسید در چه چیزی اولین باشیم؟ تمام چیزهایی که باید کشف یا اختراع می شده تا الان به وجود آمده اند. حالا من چه چیزی را می توانم برای اولین بار به وجود بیاورم؟
اگر به خاطر داشته باشید، در تعریف کارآفرینی از نوآوری نام بردم. منظور از نوآوری نیز هر گونه تغییر جدید در هر کدام از اجزای کسب و کار است. بنابراین می بینیم که لازم نیست حتماً چیزی را اختراع کنیم تا در حوزه ای اولین باشیم. کوچکترین تغییرات در اجزای کسب و کار می تواند مدل جدیدی از کسب و کار را به وجود بیاورد و باعث شود تا ما در حوزه ای اولین شویم. مثال های متعددی در این زمینه وجود دارد:
بستنی های آیس پک را به یاد بیاورید. آیا اختراع شاتل فضایی بود؟! خیر. همان بستی معمولی با کمی تغییرات بود که به گونه ای جدید ارائه می شد. نوتلابارها که امروزه خیلی زیاد شدند چطور؟ آنها هم از ترکیب جدید چند محصولی که قبلاً وجود داشتند هستند. چای کیسه ای سالهاست که وجود دارد، اما چای کیسه‌ای که بسته های آن سه گوش باشد اختراعی بس عجیب است! بسیاری از این موارد ساده وجود دارد که کمک می کند ما در حوزه یا طبقه خاصی از محصولات و خدمات اولین باشیم. علاوه بر این موارد، استفاده از پلتفورم ها و بسترهای مجازی قدرت و سرعت بیشتری در اختیار ما می گذارد تا بتوانیم با چالاکی بیشتر، اقیانوس های آبی حوزه های جدید کسب و کار را به وجود آوریم.
اولین بودن آنقدر مهم است که حتی می تواند کمک کند برند ما به یک نام عام تبدیل شود. شما تا کنون نام برندهای مختلفی را شنیده اید که به نام عام کل محصولات مشابه تبدیل شد اند. از جمله تاید، کلینگس، دیوترم و نمونه امروزی آن گوگل که تبدیل به فعلی به معنی جستجو کردن در اینترنت شده است. نمونه داخلی آن هم پلتفورم آنلاین درخواست تاکسی است. هیچ کس نمی گوید می خواهم به صورت آنلاین تاکسی درخواست دهم، به جای آن می‌گویند می خوام اسنپ بگیرم. همان¬طور که مشاهده می کنید این‌ها نام محصول نیستند، بلکه نام برندهایی هستند که آن محصول یا خدمت مشخص اولین بار توسط آنها وارد بازار شد و سبب آن شد که با همان نام هم شناخته شوند. تبدیل شدن به یک نام عام می تواند بهترین اتفاقی باشد که برای یک کسب و کار بی‌افتد.
تمایز در کسب و کار با مالکیت یک خصوصیت ویژه
عامل مهم بعدی برای تمایز در کسب و کار این است که بر روی یک خصوصیت مشخص مالکیت پیدا کنیم. به این معنی که اگر کسی یاد آن خصویت ویژه می‌افتد، همزمان یاد محصول ما نیز بیافتد.
هر محصول می تواند ویژگی ها؛ مزایا و خصوصیات مختلفی داشته باشد. خصوصیت یک تصویر ذهنی از محصول ما در ذهن مشتریان است. ما نمی توانیم و نباید روی همه خصوصیات و ویژگی های محصولات مان سرمایه گذاری کنیم تا آنها را به مردم نشان دهیم. بلکه باید اولویت بندی کرده، مهمترین خصوصیت را انتخاب و آن را از آنِ خود کنیم.
همچنین هیچ وقت نمی توانیم و نباید برنامه بازاریابی مان را طوری هدف گذاری کنیم که خصوصیات کالای رقبایمان را از آنها بگیریم و از آن خود کنیم. این کار فقط باعث می شود منابع خود را از دست داده و مالکیت آن خصوصیت محصول رقیب را برای رقیبمان بیشتر کنیم.
فرض کنید ما و رقی مان هر دو محصول یا خدمت مشابهی ارائه می کنیم. شرکت رقیب نیز بر سرعت کار تمرکز دارد. اشتباه ترین کار این است که ما ادعا کنیم از آنها سریع‌تر هستیم. حتی اگر اینطور باشد نباید بر روی این خصوصیت تمرکز کرد، چرا که با این کار آب بیشتری بر آسیاب رقیب ریخت ایم. به جای آن باید یک خصوصیت دیگر محصول را برجسته کنیم، مثلاً دوام یا قابل اطمینان بودن، و با برنامه بازاریابی منسجم مالیکت آن خصوصیات در اذهان مردم برای خود کنیم.
تمایز در کسب و کار با رهبری در بازار
عامل بعدی که باعث تمایز در کسب و کار می شود رهبر بودن در یک بازار مشخص است. اگر رهبری بازار در حوزه کاری خود را در دست داشته باشیم، خواه ناخواه متمایز خواهیم بود. رهبری بازار یعنی سهم بزرگی را در بازار در اختیار داشته باشیم. این سهم می‌تواند سهم در فروش، سهم در فن آوری، بیشترین سهم از اندازه بازار، پیشرو بودن، نوآوری همیشگی و یا موارد دیگر باشد. بدین ترتیب خودمان را به عنوان یک پیشرو و اولین در بازار مشخص می¬کنیم.
تمایز در کسب و کار با تکیه بر میراث
عامل بعدی ایجاد کننده تمایز در کسب و کار میراث است. این میراث می تواند میراث شخصی یا خانوادگی و یا میراث جغرافیایی ملی، منطقه ای و محلی باشد. تکیه بر میراث ارزشمند می‌تواند کسب و کار ما را به شدت متمایز کند.
به عنوان مثال در بحث جغرافیایی، کشورها می تواند با داشتن یکسری خصوصیات مشخص و معنی دار، محصولات خود را متمایز نمایند. ما آلمان را به عنوان یک کشور صنعتی موفق و درجه یک می شناسیم، یا فرانسه را به عنوان کشوری در زمینه موسیقی و جهانگردی می شناسیم. کشور ایتالیا در ذهن ما به عنوان کشوری در زمینه مد و طراحی لباس شناخته می شود، کشور برزیل را با فوتبال می شناسیم، ژاپن را با تکنولوژی پیشرفته و … .
در کشور ما نیز مناطق جغرافیایی گوناگون هر کدام می توانند ویژگی های و میراث مختلفی را برای کسب و کارها ارائه دهند. با شنیدن نام سوهان یاد کجا می افتید؟ گز؟ انار؟ شیشلیک؟ شیرینی؟ گردشگری؟ عسل؟ و …
در هر منطقه ای که قرار داریم می توانیم با استفاده از میراث آن منطقه کسب و کاری را آغاز کنیم و با انتقال محصولات¬مان به نقاط دیگر، برای خود در بازارهای جدید مزیت رقابتی و تمایز به وجود بیاوریم. البته مواظب باشید اشتباهاً زیره را به کرمان نبرید!
در بسیار از موارد کسب و کارهای خانوادگی به موجب برخوداری از تجربه بلند مدت بسیار مورد اعتماد و متمایز هستند. کسب و کارهایی که نسل چندم آنها در حال حاضر مدیریت یا مالکیت شرکت را دارا می باشند.
در مورد میراث شخصیتی نیز فردی برندی را تأسیس می کند و آن برند را با شخصیت خودش پیوند می¬زند. به عنوان مثال می-توانم به سرهنگ ساندر مخترع مرغ های سوخاری کنتاکی اشاره کنم. در کشور خودمان نیز نمونه های مختلفی وجود دارند، همانند پشمک حاج عبدالله.
تمایز در کسب و کار با تمایز در نحوه ساخت محصول
یکی از جالب ترین راهبردهای خلق تمایز در کسب و کار ها، ادعای استفاده از روش های یا فرمول های جادویی در ساخت محصولات است. این کار می تواند کنجکاوی مردم را بر بیانگیزد و باعث شود نام کسب و کار شما مُسری شده و بر سر زبان¬ها بیافتد. به عنوان مثال رستورانی که ادعا می کند دستور پخت ویژه¬ و مخفی دارد یا سس های خوشمزه¬ای با ترکیب های پیچیده و اسرارآمیز مخصوص خود درست می کند. حتی شرکت کوکاکولا نیز همچنین ادعایی دارد که می گوید فرمول اصلی کوکا در گاو صندوق محکمی در شهر آتالانتا محفوظ است و در آنِ واحد فقط هفت نفر در دنیا به آن دسترسی دارند. اگر شخصی از آنها فوت کند، آن وقت است که شخص دیگری به جای وی از این فرمول آگاه می شود.
از طرف دیگر درست بر خلاف موضوع بالا یعنی پنهان کاری، کسب و کارها می توانند با آشکار سازی نحوه ساخت محصولات خود تمایز ایجاد کنند. برای این موضوع هم مثال های زیادی وجود دارد. رستوران هایی که غذاهای خود را در جلو مشتری آماده می کنند یا حتی به خود مشتریان اجازه می دهند غذاهایشان را درست کنند. یا اینکه شرکت های بزرگ با اطلاع رسانی گسترده نحوه ساخت محصولات خود را به آگاهی مردم می رسانند. شرکت نان داخلی در تبلیغ تلوزیونی ادعا می کند که در فرآیند تولید نان ها از دست استفاده نمی شود. خوب معلوم است که در مراحل تولید نان در تمام کارخانه های نان صنعتی از دست استفاده نمی شود. این موضوع چیز پیچیده ای نیست. اما شرکت مذکور با بیان این موضوع (که در میان تمام شرکت های رقیب نیز مشابه است) برای خود در ذهن مردم تمایز ایجاد می کند.
همچنین در بسیار از موارد محصولات تولیدی دستی می توانند برای محصولات کارخانه ای تولید ماشین تمایز و برتری داشته باشند. مانند قالی دستی در مقابل قالی ماشینی، جواهرسازی های دستی، و … . پیش فرض بسیاری از مردم این است که کار دست توسط اساتید با سابقه انجام می شود، از طرف دیگر کارهای دستی در تعداد کمتری تولید شده و انحصاری هستند. بنابراین این موارد خود می تواند عوامل قدرتمندی برای تمایز ایجاد کنند.
تمایز در کسب و کار با جدیدترین بودن
موضوع جدیدترین بودن با موضوع اولین بودن متفاوت است. در عامل اولین بودن، منظور ایجاد طبقه جدیدی از محصولات برای اولین بار است، به گونه ای که قبل از آن نمونه مشابه وجود نداشته است. اما در مورد جدید بودن منظور نسخه ها، مدل ها و ویرایش های جدیدتر طبقه محصولات قبلی است. شرکت زارا، یک شرکت تولید لباس است. از مهمترین نقاط تمایز و ارزش های زارا، ارزان بودن و جدید بودن است. زارا در بسیار از موارد با کپی برداری از نمونه های مد شرکت های دیگر، استفاده از طراحان شناخته نشده و دانشجویان و … از یک طرف هزینه های خود را پائین نگه می دارد و از طرف دیگر تلاش می کند تا مدل های جدید را در زما ¬های بسیار کوتاه تر از رقیبان به بازار ارائه دهد. در نتیجه همیشه مدل های بسیار جدیدی برای ارائه به مشتریانی که حتی هر هفته به آن سر می زنند دارد.
البته جدید بودن باید با فاصله منطقی از بازار و مردم باشد، چرا که اگر نوآوری بسیاری بدیع باشد بازار نمی تواند با آن ارتباط برقرار کند و آن را پس می زند. در نتیجه کسب و کار دچار ضربه های مالی شدید می شود. نمونه های بسیاری از این موارد در دنیا وجود دارد. تکنولوژی های انقلابی که بعضاً تا ۲۰ سال قبل از زمانی که همه ¬گیر شوند در قالب محصولات تولید شده¬ بودند. اما در آن زمان بازار ظرفیت پذیرش آنها را نداشته است، بنابراین با شکست مواجه شدند تا دوباره در زمان های بعدی مجدداً امتحان شده و وارد بازار بشوند. از نمونه های آن می توان به ویدئو، مایکروویو و … اشاره کرد.
تمایز در کسب و کار با چشمگیر بودن
چشم‌گیر بودن با تعداد دفعات دیده شدن رابطه کاملاً مستقیم دارد. باید سعی کنیم در هر جای ممکن خود را به مشتریان و بازار هدف احتمالی خود نشان دهیم. البته امروزی با بستر فضای مجازی، سایت های اینترنتی و شبکه های اجتماعی این کار بسیار آسان تر و ارزان تر شده است. بنابراین باید از آنها استفاده کنیم تا بیشترین دفعات برخورد با مشتری اتفاق بیافتد.
باید کاری کنیم که علاوه بر دیده شدن، امکان تعامل دو سویه میان ما و مشتریان حاصل شود. به این ترتیب مشتریان هرچه بیشتر با ما و کسب و کارمان درگیر می شوند و این موضوع کمک می کند تا در ذهن آنها در جایگاه بالاتری قرار داشته باشیم. اصطلاحاً به این راهبرد، راهبرد بازاریابی هرکاره گفته می شود. تحقیقات نشان می دهد شرکت هایی که با استفاده از استراتژی بازاریابی هرکاره با مشتریان و مخاطبان خود در ارتباطند، تا ۸۹% در نگهداری و ارتقاء مشتریان خود موفق هستند.
البته چشمگیر بودن فقط به فضای مجازی محدود نمی شود. باید بتوانیم از هر فضای ممکن برای نشان دادن کسب و کارمان استفاده کنیم. بسیاری از این فضاها بسیار بدیهی و دم دست هستند. مانند فاکتور فروش، بسته بندی محصولات، کارت ویزیت، لیست قیمت محصولات و … .
راهکار موفق دیگر برای چشم‌گیر بودن گرفتن تأیید از افراد سرشناس است. گرفتن تأیید یک محصول پزشکی از انجمن پزشکان، گرفتن تأیید یک کتاب از یک استاد برجسته. حتی استفاده از حضور اشخاص معروف در فضای کسب و کار می تواند موجب چشم¬گیر شدن هر چه بیشتر باشد.
همه این موارد نیازمند استراتژی و برنامه منسجم روابط عمومی است که امروزه باید با جدیت هر چه بیشتر دنبال شود. دنیای امروز دیگر جایی برای تبلیغات سنتی یکطرفه با شعارهای اغراق آمیز نیست. بلکه بهترین راهبرد، تعامل سازنده دو سویه با مشتریان است. این موضوع در قالب استراتژی محتوا برای کسب و کارها مطرح می شود و می تواند یک عامل مهم متمایز کننده کسب و کارها به ویژه کارآفرینان باشد.
تمایز در کسب و کار با تخصصی بودن
تخصص یکی از بهترین عوامل متمایز کننده کسب و کارهاست. کسب و کارهایی که در یک بازار تخصصی فعالیت می کنند و به آن بازار خدمات اختصاصی ارائه می دهند بسیار مورد اعتماد هستند. درست بر خلاف عامل گستردگی مبهم که از بین برنده تمایز است، تخصص می تواند همان تمایز باشد. تخصص در بسیاری از بازارها معیار اول مشتریان برای استفاده از خدمات کسب و کارهاست. به خصوص در بسیاری از بازارهای خدماتی، مشاوره‌ای، فنی مهندسی، مد و لباس، فروشگاه‌های لوازم تکنولوژیکی و … .
البته بسیاری از عوامل متمایز کننده دیگر نیز وجود دارند که در سطح محصولات جای دارند و نه در سطح استراتژی کسب و کار. می توانم مهمترین آنها را نام ببرم:
شکل ظاهری، ویژگی های خاص، قابلیت شخصی سازی محصول، دوام، کیفیت تطابق با آنچه وعده داده شده است، قابل اطمینان بودن، سبک و مدل، سهولت سفار ¬دهی، سهولت استفاده، سهولت نصب، آموزش مشتری، مشاوره مشتری، برخورد پرسنل، خدمات پس از فروش، تصویر، سمبل، آهنگ، تخفیف های ویژه، سطح پوشش دهی توزیع و …
شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار (SBUs)
واحد استراتژیک کسب و کار، قسمتی از یک سازمان است که دارای بازار خارجی متمایز برای محصولات و خدماتی است که با محصول یا خدمت یک واحد استراتژیک کسب و کار دیگر در آن سازمان تفاوت دارد؛ به‌عبارت‌دیگر، هر واحد استراتژیک کسب و کار دارای محصول یا خدمت متفاوت است، همچنین بازاری متمایز برای این محصول و یا خدمت وجود دارد. ازآنجاکه استراتژی سطح کسب‌وکار برای هر SBU متفاوت است، شناسایی این واحدها در تدوین استراتژی کسب‌وکار ضروری است. موارد زیر ازجمله اشتباهات رایج در شناسایی این واحدها هستند و بهتر است از آنها اجتناب کرد:
•     در نظر گرفتن هر محصول و یا هر شعبه جغرافیایی به‌عنوان یک واحد کسب‌وکار استراتژیک مستقل، منجر به عدم تمرکز و عدم اثربخشی می‌شود. همچنین با چنین رویکردی تدوین استراتژی سطح شرکت، تقریباً غیرممکن خواهد شد.
•     از طرف دیگر، واحدها باید به‌گونه‌ای تعریف شوند که تنوع محصولات و بازارهای شرکت را به‌خوبی منعکس سازند.
به‌منظور اجتناب از خطاهای احتمالی گفته‌شده، دودسته شاخص وجود دارند که استفاده از آنها در شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار و همچنین تدوین استراتژی سطح کسب‌وکار، مفید خواهد بود:
•     شاخص‌های خارجی مربوط به ماهیت بازار قسمت‌های مختلف سازمان: دو قسمت از یک سازمان زمانی به‌عنوان یک واحد کسب‌وکار شناسایی می‌شوند که انواع یکسان مشتری را هدف قرار داده باشند، کانال‌های توزیع مشابه را مورداستفاده قرار دهند و با رقبای یکسانی مواجه باشند.
•     شاخص‌های داخلی مربوط به ماهیت قابلیت‌های استراتژیک یک سازمان (منابع و شایستگی‌ها): درصورتی‌که دو قسمت مختلف از یک سازمان، محصولات یا خدمات مشابه را با استفاده از تکنولوژی‌های مشابه تولید کنند و منابع و شایستگی‌های یکسانی را به‌صورت مشترک به‌کارگیرند، می‌توان آن‌ها را یک واحد استراتژیک کسب‌وکار در نظر گرفت.
شناسایی واحدهای استراتژیک کسب و کار و شناخت مبانی مدیریت استراتژیک بر انتخاب استراتژی‌های عمومی رقابتی و درنتیجه تعیین استراتژی کسب و کار ، مسائل مربوط به ارتباط واحدهای استراتژیک در سطح شرکت و مسائل مربوط به طراحی سازمان تأثیر می‌گذارد. این مباحث در بخش دولتی نیز صدق می‌کند. بررسی‌ها نشان می‌دهد که اینگونه انتخاب‌ها در سطح اداره یک کشور می‌تواند بسیار پیچیده باشد.
برای مثال: در بریتانیا طی دهه‌های اخیر، آموزش به‌منظور فراگیری علم استفاده‌شده، در ادامه آموزش با اشتغال گره‌خورده و سپس به‌منظور کسب مهارت مورداستفاده قرارگرفته است. بررسی مجدد واحدهای استراتژیک کسب و کار در زمان تغییر محیط کسب‌وکار  یا تغییر در قابلیت‌های سازمان دارای اهمیتی ویژه است. به‌عنوان‌مثال: گسترش استفاده از تلفن همراه، منجر به تشکیل واحدهای استراتژیک کسب و کار جدید در شرکت‌های حوزه تلکام شد که بعدها بسیاری از این واحدها خود تبدیل به شرکت‌های مستقلی شدند.
گونه های استراتژی کسب و کار و دست‌یابی به مزیت رقابتی
حال به بررسی شیوه‌های مختلف انتخاب استراتژی رقابتی در سازمان می‌پردازیم. این شیوه‌ها به‌عنوان مبنایی برای رسیدن به مزیت رقابتی در بازار به شمار می‌روند. در مورد سازمان‌هایی که خدمات عمومی عرضه می‌کنند، مسئله انتخاب روش‌هایی است که سازمان، کیفیت خدمات خود را حفظ  و بتواند بهترین ارزش را برای مشتری خلق کند. پورتر (Porter) در این زمینه پیشتاز است.
نگاهی به روش تجزیه‌وتحلیل ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (SWOT) می‌اندازیم و به‌صورت مختصر آن را معرفی می‌کنیم. این روش یکی از رایج‌ترین روش‌های موجود جهت شناسایی و تعیین موقعیت سازمان و همچنین انتخاب استراتژی کسب و کار در سازمان است.
تجزیه‌وتحلیل SWOT و کاربردهای آن
کنت اندروز (Kenneth Andrews) معتقد است که در مرحله آغازین شناسایی گزینه‌های استراتژیک، برقراری ارتباط بین اهداف سازمان و این گزینه‌های استراتژیک با فعالیت‌هایی که سازمان در ادامه قصد انجام آنها را دارد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. ازنظر اندروز روابط متقابل بین اهداف، سیاست‌ها و اقدامات سازمان در تعیین ویژگی‌های یک استراتژی و امکان شناسایی مزیت رقابتی، نقش حیاتی دارد. همچنین اندروز معتقد است که تجزیه‌وتحلیل فرصت‌های بالقوه سازمان در تدوین استراتژی، ضرورت دارد.
پیش از شناسایی گزینه‌های استراتژیک بهتر است جایگاه کنونی سازمان را با استفاده از تجزیه‌وتحلیل SWOT، تعیین کنیم. SWOT نوعی تجزیه‌وتحلیل است که نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی پیوند می‌دهد. نقاط قوت و ضعف در تجزیه‌وتحلیل، مبتنی بر منابع و فرصت‌ها و تهدیدها در تجزیه‌وتحلیل مبتنی بر محیط، قابل‌شناسایی هستند.
عوامل مؤثر بر کیفیت طراحی تجزیه‌وتحلیل SWOT
•     مختصر و کوتاه بودن؛
•     ارتباط نقاط قوت و ضعف با فاکتورهای کلیدی موفقیت در صنعت در صورت امکان؛
•     نقاط قوت و ضعف بهتر است با عبارات تفضیلی بیان شوند، مثلاً استفاده از بهتر به‌جای خوب؛
•     عبارات باید مشخص و بدون ابهام باشند؛ چون احتمال توافق همه بر روی یک ایده بسیار کم است.
نقاط قوت---نقاط ضعف
سلطه بازار
نقاط قوت کلیدی
صرفه در مقیاس
هزینه های پایین
مدیریت و رهبری
منابع مالی و نقدینگی
توانایی تولید و تجهیزات جدید
فرآیندهای نوآورانه
شبکه معماری
محصولات متمایز
کیفیت محصول یا خدمت    سهم بازار پایین
ضعف در نقاط قوت و مهارت های کلیدی
تجهیزات قدیمی و هزینه های بالای رقابت
منابع مالی و نقدی ضعیف
فقدان مهارت مدیریت و رهبری
ضعف در ایده های خلاقانه
ساختار معماری ضعیف
کیفیت پایین و عدم اعتبار
محصولات غیرمتمایز و وابسته بودن به تعداد محصول اندک

فرصت ها -- تهدیدها
بازارهای جدید و بخش های جدید بازار
محصولات جدید
فرصت های ایجاد تنوع
رشد بازار
ضعف رقبا
فضای استراتژیک
تغییرات اجتماعی و جمعیتی
فرصت های جدید شراکت
رشد اقتصادی
رشد بین المللی
    رقبای تازه وارد جدید
افزایش رقابت
افزایش فشار از طرف مشتریان و تامین کنندگان
محصولات جایگزین
رشد کم بازار
رکود چرخه اقتصادی
تهدید تکنولوژیکی
تغییر محیط سیاسی و اقتصادی
تغییر جمعیت شناختی
موانع بین المللی تجارت

تجزیه‌وتحلیل باید مشخص کند که جایگاه فعلی شرکت کجاست و قصد دارد در آینده کجا باشد، این فاصله باید واقع‌بینانه باشد.
یکی از مهم‌ترین مراحل در تعیین استراتژی کسب‌وکار، شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین رقبا است. اهمیت موضوع آنجا است که باید این کار با دقت بالایی انجام شود. شناسایی نقاط قوت و ضعف باید با واقع‌بینی همراه باشد و سازمان همان‌گونه که هست معرفی شود؛ به عبارتی در معرفی نقاط قوت و  نقاط ضعف، اغراق نشود.
رایج‌ترین اشتباهی که در تجزیه‌وتحلیل SWOT انجام می‌شود این است که این روش کاملاً جامع و بدون اشتباه فرض می‌شود. در این روش، به‌ندرت کمبودهای واقعی نشان داده می‌شود و مسائل مهم استراتژیک سازمان از قلم می‌افتد و استراتژی کسب و کار به خوبی پیش نمی‌رود.
اشتباه دوم تهیه فهرستی طولانی از نقاط قوت و ضعف است که پشتوانه تحلیلی و منطقی کمی دارند. فهرست کوتاه دارای منطق قوی، بهتر از فهرستی طولانی و بدون در نظر گرفتن جمیع جهات است.
گزینه‌های مبتنی بر محیط: استراتژی‌های عمومی پورتر
استراتژی‌های عمومی پورتر، از مهم‌ترین مباحث در زمینه تعیین استراتژی کسب و کار به شمار می‌رود. در ابتدا نگاهی به استراتژی‌های عمومی پروفسور مایکل پورتر، استاد مدرسه اقتصاد هاروارد، داشته باشیم. این استراتژی‌ها عبارتاند از: رهبری هزینه (cost leadership)، تمایز (Differentiation) و تمرکز (focus). این دیدگاه ریشه در بحث‌های اقتصاد صنعتی پیرامون شیوه رقابت شرکت‌ها دارد. اقتصاد صنعتي شاخه‌اي از علم اقتصاد است كه از اوايل دهه هفتاد در برنامه درسي تعدادي از دانشكده‌هاي اقتصاد كشور به‌عنوان واحد درسي اختياري قرار گرفت و به‌مرور از استقبال استادان و دانشجويان بيشتري برخوردار شد. اگرچه مطالعه درباره صنعت به ساليان دور برمي‌گردد.
عده‌اي از اقتصاددانان معتقدند كه اولين تلاش منسجم و علمي در حوزه اقتصاد صنعتي مربوط به آلفرد مارشال با انتشار آثاري چون: اصول علم اقتصاد و اقتصاد صنعت است. پورتر معتقد است تنها سه استراتژی بنیادی وجود دارد که هر کسب‌وکاری می‌تواند انتخاب کند. در دهه ۱۹۸۰ این سه استراتژی به‌عنوان مقدمه تفکر استراتژیک شناخته می‌شدند. هنوز هم این سه استراتژی در قرن جدید در تشخیص گزینه‌های استراتژیک به ما کمک می‌کنند.
در کتاب مزیت رقابتی، تغییراتی نسبت به کتاب استراتژی رقابتی، انجام شد. ما در این نوشته به نسخه اصلی کتاب مزیت رقابتی می‌پردازیم و سپس یک نمونه عملی را مثال می‌زنیم و در مورد اعتبار نظری و کاربردی بودن این مفهوم بحث می‌کنیم. پورتر نظراتش را به کسب‌وکارها محدود کرد و در مورد سازمان‌های غیرانتفاعی سخنی به میان نیاورده است.
 سه استراتژی عمومی رقابتی: سه گزینه استراتژیک
ازنظر پورتر سه استراتژی کلی رقابتی وجود دارد:
1.     رهبری هزینه
2.     تمایز
3.     تمرکز
هر کسب‌وکاری به‌منظور رقابت و همچنین تدوین استراتژی کسب و کار ناچار است یکی از این سه استراتژی را برگزیند تا به مزیت رقابتی پایدار (sustainable competitive advantage) دست یابد. هرکدام از این سه گزینه استراتژیک بیانگر محدوده‌ای است که هر کسب‌وکاری و بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی می‌توانند فعالیت مفید داشته باشند. این سه استراتژی را می‌توان با در نظر گرفتن دو جنبه محیط رقابتی توضیح داد:
۱‌. منبع مزیت رقابتی: کسب‌وکارها تنها دو راه پیش رودارند تا به مزیت رقابتی برسند: تمایز محصولات از رقبا و قیمت پایین‌تر نسبت به رقبا.
۲‌. قلمرو رقابتی مشتریان هدف: سازمان‌ها می‌توانند بخش وسیعی از بازار را هدف قرار دهند و یا بر بخش خاص و کوچکی از بازار تمرکز کنند.
رهبری هزینه
کسی که  مدیریت و رهبری هزینه را در یک صنعت دارست، هزینه‌های ساخت و نگهداری، تجهیزات، هزینه‌های نیروی کار و روش‌های انجام کاری را برمی‌گزیند که در آن صنعت حداقل باشد. در ادامه این نوشته، ما به برخی گزینه‌ها اشاره می‌کنیم که سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آنها هزینه‌های خود را کاهش دهند. نکته کلیدی این است که شرکتی که کمترین هزینه‌ها را دارد، دارای یک مزیت رقابتی آشکار و احتمالاً پایدار است.
تولیدکننده‌ای که استراتژی قیمت پایین را انتخاب کرده برای کاهش هزینه‌ها باید همه منابعی را که می‌تواند منجر به کسب مزیت در هزینه‌ها شود را به کار گیرد. این تولیدکنندگان، معمولاً یک محصول استاندارد را به فروش می‌رسانند و استراتژی‌هایی را انتخاب می‌کنند که در مقیاس بالا بتوانند عملیات فروش را انجام دهند و با استفاده از همه منابع، مزیت‌های مطلق را در بخش هزینه به دست آورند.
در عمل، کسانی که رهبری هزینه را در بازار در دست دارند، موقعیت خود را با کم کردن هزینه‌ها در همه بخش‌های زنجیره تأمین و با در نظر گرفتن همه جزئیات، به دست می‌آورند. رستوران‌های مک دونالد (McDonald) هزینه‌های خود را از طریق استاندارد کردن محصول، خرید متمرکز مواد اولیه برای کل کشور و … کاهش داده‌اند.
استراتژی کسب و کار مبتنی بر رهبری هزینه، برای سازمان مزایایی به دنبال دارد. سود به‌دست‌آمده از رهبری هزینه در بازار، ازآنجا ناشی می‌شود که این شرکت‌ها می‌توانند محصولات خود را در قیمت‌هایی در حدود میانگین قیمت بازار به فروش برسانند. اگر این محصولات توان رقابت با محصولات دیگر را نداشته باشند یا کیفیت آنها برای مصرف‌کننده قابل‌قبول نباشد، مجبور خواهند شد محصولات خود را پایین‌تر از قیمت رقابتی بازار بفروشند تا به میزان مطلوب فروش برسند.
رقبا در مقایسه با رهبران هزینه، متحمل هزینه‌های بیشتری می‌شوند. بعد از تکمیل موفق این استراتژی، این دسته از تولیدکنندگان قیمت تمام‌شده کمتری خواهند داشت و منجر به کسب سودهای بیشتر از سطح میانگین بازار می‌شوند.
سازمان برای دنبال کردن این گزینه استراتژیک، تأکید خود را بر کاهش هزینه‌ها در همه فرآیندها قرار می‌دهد. باید این نکته مهم را مدنظر قرارداد که رهبری هزینه لزوماً به معنی قیمت پایین نیست: شرکت می‌تواند در محدوده میانگین قیمتی‌ بفروشد و سود مازاد را مجدداً سرمایه‌گذاری کند.
رهبری هزینه
موارد زیر انتقاداتی هستند که نسبت به گزینه رهبری هزینه مطرح‌شده‌اند:
•     اگر این گزینه به دنبال هزینه‌های پایین است و قرار است استراتژی کسب و کار شرکت رهبری هزینه در بازار باشد و پایین‌ترین هزینه را در میان سایر رقبا داشته باشد، چگونه می‌توانیم انتظار داشته باشیم بیش از یک شرکت این گزینه را انتخاب و دنبال کنند؟ چگونه می‌توان با این تناقض برخورد کرد؟
•     رقبا هم می‌توانند هزینه‌های خود را در بلندمدت کاهش دهند، چگونه یک شرکت می‌تواند امیدوار باشد که مزیتی که از این طریق کسب کرده، در بلندمدت باقی بماند و هیچگونه ریسکی آن را تهدید نکند؟
•     رهبری هزینه، در ارتباط با کاهش هزینه‌ها به ازای هر واحد تولید است، اما محدودیت‌هایی در مورد مفید بودن این مفهوم وجود دارد.
•     گزینه رهبری هزینه فرض می‌کند که فناوری باوجود اینکه در حال تغییر است تا حدی قابل پیش‌بینی است. تغییرات بنیادین می‌تواند منجر به تغییر جایگاه رقبا ازلحاظ هزینه شود.
•     کاهش هزینه‌ها تنها زمانی منجر به مزیت رقابتی می‌شود که مشتریان امکان مقایسه را داشته باشند، درنتیجه شرکتی که رهبری هزینه را در دست دارد باید بتواند ازنظر قیمت هم در بازار برتری داشته باشد، چون مشتریان از قیمت محصولات آگاهی دارند و می‌توانند قیمت‌ها را باهم مقاسه کنند. بخش زیادی از آنها اطلاعی از مقدار هزینه‌ها در شرکت‌های مختلف ندارند. اگر چنین اتفاقی رخ ندهد حتی اگر چند سال به طول بیانجامد، رقبا می‌توانند این مزیت را از شرکت بگیرند، اما کاهش مداوم در قیمت‌ها در کنار رهبری هزینه می‌تواند تأثیری مخرب بر موقعیت محصول یا خدمت شرکت در بازار داشته باشد و از سودمندی این گزینه کم می‌شود.
‌جمع‌بندی انتقادات
ممکن است فکر کنید که باوجوداین همه هجمه علیه استراتژی‌های عمومی، پورتر متقاعد شده که ضعف‌هایی در این مفهوم وجود دارد، اما در سال ۱۹۹۶ او این حمله‌ها را عقب راند و بیان کرد که بین استراتژی پایه و آنچه او اثربخشی عملیاتی می‌خواند، تفاوت‌هایی وجود دارد. استراتژی پایه تصمیمات، استراتژیکی است که هر سازمانی باید با آنها مواجه شود، اما اثربخشی عملیاتی بیشتر در ارتباط با مسائلی همچون: مدیریت کیفیت جامع (TQM)، برون‌سپاری (outsourcing) مهندسی مجدد (reengineering) و … است.
او مفهوم خود را گسترش داد و بیان کرد که سازمان‌ها چگونه می‌توانند با استفاده از استراتژی‌های عمومی، موقعیت خود را در بازار تشخیص دهند. باوجوداین انتقادات ممکن است به این نتیجه برسید که مفهوم استراتژی‌های عمومی پورتر فاقد برتری و مزیت خاصی در تعیین استراتژی کسب و کار است، اما وقتی‌که این مفهوم به‌عنوان بخشی از یک تجزیه‌وتحلیل گسترده‌تر مورداستفاده قرار گیرد، می‌تواند ابزار مفیدی در تولید گزینه‌های ابتدایی و پایه در تجزیه‌وتحلیل استراتژیک باشد.
این مفهوم به شناسایی دو جنبه مهم از مدیریت استراتژیک منجر شد؛ نقش کاهش هزینه‌ها و استفاده از محصولات متمایز در ارتباط با مشتریان و رقبا، اما این فقط آغاز راه است. وقتی‌که بازار به‌سرعت رشد می‌کند، این مفهوم ممکن است هیچ کمکی به ما نکند. همچنین این رویکرد نگاهی به‌شدت تجویزی به اقدام استراتژیک دارد.
اصول استراتژیک کلیدی در استراتژی کسب و کار
•     استراتژی‌های عمومی ابزاری برای ایجاد گزینه‎‌های استراتژیک در یک سازمان به شمار می‌روند. این استراتژی‌ها مبتنی بر جست‌و‌جوی سازمان‌ها در کسب مزیت رقابتی در بازار هستند.
•     سه گزینه عمومی استراتژیک وجود دارند: رهبری هزینه، تمایز و تمرکز.
•     هدف رهبری هزینه، تولید با کمترین هزینه است. این سیاست ضرورتاً به معنای عرضه محصول باقیمت‌های پایین‌تر نیست. باقیمت‌های معادل قیمت میانگین بازار، سود بیشتری نصیب شرکت می‌شود.
•     گزینه تمایز، باهدف عرضه محصول دریکی از بخش‌های اصلی بازار انتخاب می‌شود. ازآنجاکه محصول به شکل ویژه توسعه می‌یابد، امکان عرضه در قیمت‌هایی بالاتر از متوسط قیمت بازار وجود دارد. تمایز هزینه بردار است، اما هزینه‌های اضافی از طریق قیمت‌گذاری بالاتر قابل جبران است.
•     تمرکز عبارت است از: انتخاب بخش کوچکی از بازار به‌عنوان بازار هدف. این استراتژی ممکن است با سیاست کاهش هزینه و یا تمایز در محصول همراه شود.
•     تا جایی که به تئوری بازمی‌گردد، انتخاب گزینه‌ها در تعیین استراتژی کسب و کار اهمیت دارد و امکان این انتخاب هم وجود دارد؛ یعنی ازنظر تئوریک ممکن نیست شرکتی به‌گونه‌ای عمل کند که ناتوان از انتخاب بین گزینه‌های استراتژیک باشد، اما در عمل شواهد نشان می‌دهند که باید به این موضوع به دیده شک و تردید نگریست.
•     انتقادات متعددی نسبت به این رویکرد وجود دارد. این انتقادات هم منطق رویکرد را هدف قرار می‌دهند و هم شواهد تجربی را در میدان واقعی صنعت ارائه میدهند. بدون شک این انتقادات معتبر هستند، اما استراتژی‌های عمومی به‌عنوان نقطه شروعی برای ایجاد گزینه‌های استراتژیک مفید خواهند بود.
گزینه‌های استراتژیک مبتنی بر محیط: ماتریس گزینه‌های بازار در استراتژی کسب و کار
ماتریس گزینه‌های بازار، انتخاب‌های در دسترس یک سازمان را در ارتباط با بازار و محصول، ازجمله عقب‌نشینی  یا حرکت به بازارهای غیر مرتبط و تدوین استراتژی کسب و کار باهدف رسیدن به مزیت رقابتی پایدار، شناسایی می‌کند. برای تبیین تمایز بین محصول و بازار اینگونه عمل می‌کنیم که بازارها را به‌عنوان مشتریان و محصولات را به‌عنوان آیتم‌هایی که به مشتری فروخته می‌شود، تعریف می‌کنیم. برای مثال: یک مشتری می‌تواند برحسب نیازی که دارد چندین محصول مختلف خریداری کند.
ماتریس گزینه‌های بازار، در مقایسه با ماتریس ساده محصول/ بازار (در برخی نوشته‌ها ماتریس آنسوف (Ansoff) نامیده می‌شود)، انتخاب‌های در دسترس یک سازمان را از چشم‌انداز استراتژیک گسترده‌تری، بررسی می‌کند؛ بنابراین، ماتریس گزینه‌های بازار نه‌تنها امکان معرفی محصولات جدید و ورود به بازارهای جدید را بررسی می‌کند، بلکه امکان عقب‌نشینی از بازارها و یا ورود به بازارهای غیر مرتبط را نیز موردسنجش قرار می‌دهد.
بااین‌وجود، اساس کار از ماتریس بازار/ محصول بهره می‌گیرد. در ابتدای کار، گزینه‌های بازار/ محصول بیان می‌کند که در سطح کسب‌وکار در یک سازمان، چه گزینه‌هایی در ابتدای کار، وجود دارند. در عمل ممکن است برخی گزینه‌ها به‌عنوان گزینه‌های سطح شرکت در یک سازمان در نظر گرفته شوند، چرا چنین اتفاقی می‌افتد؟ چون برخی تصمیمات مثل عقب‌نشینی یا تنوع ممکن است بر سایر حوزه‌های کسب‌وکار تأثیر بگذارد و همچنین به کار گرفتن شایستگی‌های کلیدی (core competencies) ممکن است تحت تأثیر این تصمیمات، دشوارتر انجام شود. چنین تصمیماتی باید به‌صورت مورد به مورد، اتخاذ شوند.
عقب‌نشینی
شاید تعجب‌برانگیز باشد که چرا از بین گزینه‌های موجود، عقب‌نشینی را برای بررسی به‌عنوان اولین گزینه استراتژی کسب‌وکار سازمان‌ها در نظر گرفته‌ایم، اگر استراتژی به دنبال کسب مزیت رقابتی است، همواره باید موارد غیرقابل‌پیش‌بینی را بررسی کرد. شرایطی که ممکن است منجر به انتخاب این گزینه شوند عبارت‌اند از:
•    چرخه عمر محصول در مرحله افول قرارگرفته باشد و امکان بازگشت متصور نباشد: در بستر تلویزیون سراسری، در کمتر از ۲۰ سال آینده، کانال‌های تلویزیون دیجیتال، گوی سبقت را از کانال‌های آنالوگ می‌ربایند.
•     اشباع محدوده محصولات که تنها با عقب‌نشینی برخی  محصولات قابل‌حل است. برخی کانال‌های تلویزیونی آنقدر کم مخاطب هستند که حفظ آنها و هزینه‌های نگهداری آنها توجیه‌پذیر نیست.
•     فروش شرکت‌های تابعه توسط شرکت مادر: چنین شرکت‌هایی دارای شرکت‌های تابعه در صنایع متنوع هستند و اگر قیمت‌های جذابی به آنها پیشنهاد شود برخی از این شرکت‌های تابعه را می‌فروشند. شرکت‌های تلویزیونی آمریکا، ایستگاه‌های محلی را فروختند و به دلایل مالی، توانایی ارتباط با دیگر ایستگاه‌ها، تغییر اهداف عملیاتی و …، از بازار عقب‌نشینی کردند.
  •   افزایش بودجه برای سرمایه‌گذاری درجایی دیگر: ممکن است سازمان‌ها بتوانند دارایی‌ بخش‌هایی که برای عقب‌نشینی برنامه‌ریزی کرده‌اند را بفروشند. حتی اگر این اتفاق نیفتد، سرمایه و زمان مربوط به این بخش‌ها باید به سایر قسمت‌ها که بهره‌وری بالاتری دارند اختصاص یابد. شرکت‌های تحت مالکیت دولت، ممکن است ازنظر منابع مالی خارج از شرکت با مشکل مواجه شوند و عقب‌نشینی یا فروش در این مواقع می‌تواند استراتژی مفیدی باشد.
تفکیک
در اصل این گزینه هم نوعی عقب‌نشینی به شمار می‌رود، اما معنایی کاملاً تخصصی همراه با برداشت‌هایی جذاب دارد. در مورد برخی شرکت‌ها که سهام آنها در بازار معامله می‌شود، ممکن است ارزش دارایی‌های اساسی بسیار بیشتر از آنچه در قیمت سهم نمایان می‌شود باشد. به‌عنوان‌مثال: شرکت شیمیایی آی سی آی (ICI) در سال ۱۹۹۳ به دو شرکت تقسیم شد و سهام‌داران صاحب دو مجموعه سهم شدند.
سهام دو شرکت به‌صورت جداگانه در بازار سهام لندن با ارزشی بالاتر از زمانی که دو سهم باهم یکی بودند، معامله شد؛ چون بخشی از محصولات شرکت از محصولات پایه و مواد شیمیایی بود. بخش جداشده مواد شیمیایی کشاورزی و دارویی را تشکیل می‌داد که برای سهامداران بسیار جذاب بود.
شرکت ICI برای تعیین استراتژی کسب و کار گزینه تفکیک را انتخاب کرد و قسمتی از آن تحت نام ICI به کار خود ادامه داد و قسمت دیگر آن بانام زنکا (Zeneca) فعالیت خود را آغاز کرد. درنتیجه، سایر شرکت‌های شیمیای نیز استراتژی مشابهی را دنبال کردند.
این استراتژی به شکل فزاینده‌ای برای شناسایی ارزش دارایی‎های اساسی در شرکت‌های سهامی عام به‌ کار رفته است. همچنین این استراتژی برای شرکت‌ها این امکان را فراهم می‌کند که بخش‌های جداگانه که دارای بازارهای جداگانه‌ای هستند بدون اینکه بر سر منابع کمیاب باهم به رقابت بپردازند، به‌طور مستقل به فعالیت خود ادامه دهند. البته این استراتژی معایبی را نیز به همراه دارد، مثل محروم شدن از مزیت‌های یک شرکت با اندازه بزرگ.
خصوصی‌سازی
در بسیاری از کشورها، تمایل به خصوصی کردن شرکت‌های تحت مالکیت دولت وجود دارد که با فروش سهام این شرکت‌ها به بخش خصوصی این کار به انجام می‌رسد. این استراتژی برای برخی مؤسسات به‌عنوان یک گزینه اصلی به شمار می‌رود. برای مثال: بسیاری از شرکت‌های ملی مخابراتی در سراسر دنیا، به‌استثنای ایالات‌متحده که از ابتدا خصوصی بوده‌اند، در حال حاضر به بخش خصوصی واگذارشده‌اند.
در کشور ما نیز شرکت‌های اصلی اپراتور تلفن همراه همگی خصوصی هستند. نتایجی که از این روند حاصل‌شده‌اند در زمینه‌هایی مثل: سبک مدیریت، پاسخ‌گویی عمومی، تغییرات مالکیت و استراتژی، چشم‌گیر بوده است. تغییر در محدوده محصولات، سطح خدمات و تصویر عمومی از این شرکت‌ها نیز قابل‌ملاحظه بوده است.
نفوذ در بازار فعلی
برای تدوین استراتژی کسب و کار ، این امکان وجود دارد که بدون تغییر محدوده فعلی محصولات و خدمات سازمان، مشتریان جدیدی را به‌وسیله نفوذ در بازار جذب کرد. استراتژی نفوذ در بازار بهتر است با مشتریان فعلی آغاز شود. حمله مستقیم به مشتریان رقیب، می‌توان نتایج زیان‌باری به همراه داشته باشد. حفظ مشتریان موجود، به‌ویژه در بازار کالاهای مصرفی، ارزان‌تر است. شرکت‌های خودرویی مثل تویوتا (Toyota) و بی.ام.و (BMW) تلاش‌های زیادی را در جهت حفظ مشتریان انجام می‌دهند.
در تعیین استراتژی کسب و کار اگر قرار است به‌منظور نفوذ در بازار، حمله مستقیم به یک رقیب انجام شود، درصورتی‌که ترکیبی از فعالیت‌ها باهم انجام شود، احتمال موفقیت افزایش می‌یابد. برای مثال: بهبود در کیفیت محصول و سطح خدمات در کنار فعالیت‌های ترویجی. واضح است که چنین رویکردی در کوتاه‌مدت دارای هزینه‌های بسیاری است، اما در بلندمدت می‌تواند مزایای بسیاری را ازلحاظ سهم بازار، نصیب شرکت کند.
اگر بازار در حال رشد باشد، نفوذ در بازار ساده‌تر است؛ چون وفاداری مشتریان فعلی ممکن است پایدار نباشد و مشتریان جدیدی که وارد بازار شده‌اند همچنان در جست‌و‌جوی بهترین محصول باشند. جذاب‌ترین استراتژی کسب و کار در این شرایط، بسته به موقعیت شرکت و سهم بازار او میتواند یکی از  این گزینه ها باشد
•     شرکت‌های موجود دارای سهم بازار کم در بازار در حال رشد، در مقابل حمله‌هایی که ممکن است در جهت نفوذ در بازار به آنها شود، چیز زیادی برای از دست دادن ندارند. برای مثال: برگر کینگ (Burger King) در چند سال اخیر بارها به سهم بازار مک دونالد هجوم برده و موفقیت‌هایی هم به دست آورده است.
•     شرکت‌های موجود دارای سهم بازار زیاد، در بازار در حال رشد، به‌طور بالقوه دارای موقعیت جذابی هستند که ممکن است از دست برود. کاهش شدید قیمت، یک استراتژی است که برخی اوقات در جهت حفظ تازه‌واردهای کوچک به بازار انجام می‌شود. این استراتژی موفق عمل می‌کند و برای نمونه توسط اینتل (Intel) در راه‌اندازی نسل جدید چیپ‌های کامپوتری، از این استراتژی استفاده شده است.
توسعه بازار با استفاده از محصولات موجود
در این روش تعیین استراتژی کسب و کار ، سازمان فراتر از تمرکز بر مشتریان فعلی خود می‌رود و برجذب مشتریان جدید برای فروش محصولات خود اقدام می‌کند. چنین سازمانی ممکن است به دنبال بخش‌های جدیدی از بازار باشد. همچنین ممکن است به دنبال مناطق جدید جغرافیایی، استفاده‌های جدید از محصولات و خدمات باشد که منجر به جذب مشتری جدید خواهد شد.
جذب مشتریان جدید برای محصولات فعلی شرکت، به‌سادگی با کارهایی مثل: بسته‌بندی جدید محصول و ارائه محصول در بخش جدیدی از بازار امکان‌پذیر است. چنین فعالیتی معمولاً به شکل فروش محصول مشابه در بازارهای بین المللی جدید نمایان میشود که نمونه‌های زیادی از این استراتژی وجود دارد.
یافتن مشتریان جدید برای محصولاتی که در حال حاضر در شرکت به فروش می‌رسند، با کمک قابلیت‌های کلیدی شرکت و البته کمی نبوغ، به‌سادگی امکانپذیر است. برای مثال: شرکت دارویی «گلاکسو» (Glaxo) (بریتانیا) در مورد یکی از محصولات خود که بازار خوبی در اروپای غربی و شمال آمریکا دارد، به توسعه بازار اندیشیده است.
در همین راستا، محصول را در گستره وسیع‌تری از کشورهای دیگر روانه بازار کرده و حتی نوع خفیف‌تر دارو را برای فروش بدون نیاز به نسخه جهت درمان دردهای معده، توسعه داده و به‌عنوان جایگزین داروهای ضد اسیدی در بازار معرفی کرده است.
در ادامه روش‌های مختلفی که سازمان‌ها می‌توانند به کمک آن‌ها چنین گسترشی را برای بازار محصولات خود عملی کنند، شرح خواهیم داد.
توسعه محصول در بازارهای موجود
در این بخش ما به تغییرات قابل‌توجه در محصول میپردازیم. منظور ما از توسعه محصول، تغییرات جزئی در یک محصول نیست. چند دلیل برای اتخاذ چنین رویکردی در تعیین استراتژی کسب و کار وجود دارد:
•     بهره‌گیری از ظرفیت مازاد تولید
•     مقابله با ورود رقبای جدید
•     به‌کارگیری فناوریهای جدید
•     حفظ جایگاه شرکت به‌عنوان یک سازمان نوآور
•     حفظ سهم بازار
درک چرایی توسعه محصول و روشن و شفاف بودن علت اتخاذ این رویکرد، در انتخاب مسیری که باید برای توسعه محصول دنبال شود، حائز اهمیت است. احتمالاً حوزه‌ای که بیشترین پتانسیل را در توسعه محصول دارد، نوآوری است. نوآوری میتواند در قبال تهدیدی که برای خط محصول فعلی ایجادشده به کار گرفته شود و یا برای بهره‌برداری از فرصتی که برای گرفتن سهم بازار از رقیب پیش روی شرکت قرارگرفته است، باشد.
در هر دوی این موقعیت‌ها، نوآوری می‌تواند مثمر ثمر واقع شود. گاهی اوقات استراتژی‌های توسعه محصول محدود به بازارهای موجود نمیشود. در مواردی این استراتژی‌ها شرکت را به سمت بازارهای جدید و مشتریانی سوق میدهد که تاکنون جزو مشتریان شرکت نبوده‌اند. این رویکرد بخشی از رشد طبیعی بسیاری از سازمان‌ها به شمار میرود.
تنوع: بازارهای مرتبط
زمانی که سازمان محصولاتی جدید را روانه بازارهایی جدید می‌کند، اصطلاحاً به این معنی است که تنوع را در دستور کار خود قرار داده است. روشن است که در پیش گرفتن چنین مسیری، ریسک‌های ناشناخته و جدی به دنبال خواهد داشت، اما اگر سازمان بازارهایی را انتخاب کند که مرتبط با بازار فعلی هستند، می‌تواند میزان ریسک را به مقدار زیادی کاهش دهد. (در این‌جایی بازار مرتبط به این معنی است که بازار جدید دارای پیوندهایی با زنجیره ارزش فعلی سازمان است). در ارتباط با زنجیره ارزش، سه نوع رابطه وجود دارد:
1.     یکپارچه‌سازی روبه‌جلو (Forward integration). تولیدکننده خود مستقیماً در فرآیندهایی مثل توزیع، حمل‌ونقل و لجستیک، شرکت می‌کند. به‌عنوان‌مثال: ورود مجموعه گلرنگ به‌عنوان تولیدکننده در بخش توزیع محصول در قالب افتتاح فروشگاه‌های افق کوروش، نوعی از یکپارچه‌سازی روبه‌جلو به شمار میرود.
2.    یکپارچه‌سازی رو به عقب (Backward integration). سازمان خود درگیر فعالیت‌هایی مثل: تأمین مواد خام، تجهیزات و ماشین‌آلات میشود. برای مثال: خرید زمین‌های زراعی و کشت گوجه‌فرنگی توسط شرکت تبرک و یا فعالیت شرکت‌های دارویی گلرنگ در‌زمینه تولید مواد اولیه، نوعی یکپارچه‌سازی رو به عقب است.
3.     سازمان به حوزه‌هایی ورود می‌کند که بدون واسطه با فعالیت‌های فعلیش مرتبط است. دلیل این رویکرد این است که در این حوزه‌ها یا رقبا فعالیت می‌کنند و یا به‌عنوان مکملی برای فعالیت‌های فعلی به شمار می‌آیند. برای مثال خرید شرکت خودروسازی «روور» (Rover) بریتانیا توسط بی.ام.و (BMW) در سال ۱۹۹۴٫ چنین سیاستی اکتساب (acquisition) نامیده می‌شود و از نوع یکپارچه‌سازی افقی به شمار می‌آید.
4.    شرکت نیوز کورپوریشن (news corporation) در راستای تعیین استراتژی کسب و کار خود، با خرید کانال‌های ماهوارهای و کابلی، به‌منظور ارائه برنامه‌های تلویزیونی به مشتریان به شکل مستقیم، اقدام به یکپارچه‌سازی روبه‌جلو می‌کند. با ورود به حوزه شرکت‌های تولیدکننده فیلم، یکپارچه‌سازی رو به عقب را تجربه می‌کند و با گسترش فعالیت‌ها از روزنامه‌ها به کتاب، تلویزیون و رسانه‌های الکترونیکی، وارد عرصه یکپارچه‌سازی افقی می‌شود.
دلیل عمده چنین فعالیت‌هایی، هم‌افزایی است. هم‌افزایی یعنی، جمع کل از جمع تک‌تک اعضا بیشتر شود. ارزشی که با در اختیار گرفتن و کنترل بخش‌های بیشتری از زنجیره ارزش حاصل می‌شود بسیار زیاد است، چون در صورت ایجاد این یکپارچگی، بخش‌های مختلف همدیگر را حمایت می‌کنند. درک چنین مفهومی بسیار ساده است، اما تجزیه‌وتحلیل دقیق آن دشوار است. به‌عبارت‌دیگر، سنجش دقیق تأثیری که این فعالیت‌ها در مدیریت استراتژیک دارند، مشکل است.
تنوع: بازارهای غیر مرتبط
وقتی سازمانی به سمت بازارهای غیر مرتبط حرکت می‌کند، دانش کمی درباره عوامل کلیدی موفقیت در آن بازارها دارد و طبیعی است که ریسک‌هایی در انتظارش باشد. به ویژه اگر شرکت هولدینگ باشد. نمونه‌های موفقی از اجرای چنین استراتژی وجود دارد که شاید معروف‌ترین آنها هنسون پی ال سی (Hanson plc) و جنرال الکتریک (General Electric) باشد. منطق چنین گسترش‌هایی مربوط به بازار نیست، چون بازار هدف هیچگونه پیوندی با حوز‌ه‌های کنونی علایق سازمان ندارد. این استراتژی میتواند به دو دلیل سودمند باشد:
1.     از لحاظ مالی پیوندهایی با کسب‌وکار فعلی ایجاد شود که توجیه‌کننده چنین سیاستی باشد؛
2.     ممکن است هیچ ارتباطی نباشد، اما استراتژی تنوع درصورتی‌که شرکت هولدینگ چنین ریسکی را با استفاده از کنترل‌های مالی کنترل کند، همچنان می‌تواند موفق باشد.
باید خاطرنشان ساخت که تنوع غیر مرتبط در حال حاضر محبوبیتی ندارد. این رویکرد خارج از محدوده شواهد عینی و منطق حاکم بر رویکرد مبتنی بر منبع است.
گزینه‌های استراتژیک مبتنی بر محیط: ماتریس انتخاب شیوه توسعه
ماتریس انتخاب شیوه‌های توسعه (The Expansion Method Matrix)، روش‌هایی را که به‌وسیله آنها میتوان به فرصت‌های بازار مرتبط با گزینه‌های استراتژیک دست‌یافت و استراتژی کسب و کار سازمان را تعیین کرد، به روشی ساختارمند، شناسایی و استخراج می‌کند.
با بررسی فرصت‌های داخلی و خارجی توسعه سازمان و حوزه جغرافیایی فعالیت آن، میتوان ساختار شیوه‌های موجود برای توسعه سازمان را مشخص کرد. علاوه بر شناسایی مسیرهایی که به توسعه گزینه‌های استراتژیک می‌انجامند، شناسایی شیوه‌هایی که میتوان این استراتژی‌ها را عملی کرد نیز اهمیت ویژه‌ای دارد. برای مثال: راه‌اندازی یک محصول جدید را میتوان در سازمان یا شرکت فعلی انجام داد، یا با ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با یک سازمان دیگر به هدف موردنظر دست‌یافت. چنانچه شرکت‌ها پا را از مرز کشورهای خود فراتر بگذارند، شیوه‌های انجام توسعه نیز متنوع‌تر خواهد شد. در حال حاضر ما شاهد هستیم که شرکت نیوز کورپوریشن، با استفاده از قراردادهای جدید، حضور جهانی خود را با گسترش فعالیت در کشورهای مختلف، توسعه می‌دهد.
اکتساب
یکی از گزینه‌های مطرح در تعیین استراتژی کسب و کار ، اکتساب است. احتمالاً مهمترین دلیل انتخاب این شیوه توسعه بازار، به دارایی‎های خاص شرکت مربوط میشود: نام‌های تجاری، سهم بازار، شایستگی‌های کلیدی و فناوریهای ویژه، همگی می‌توانند دلایلی برای خرید یک شرکت دیگر باشد. برای مثال: شرکت خبری نیوز کورپوریشن، فناوری رمزگذازی خود را در سال ۱۹۹۰ با خرید یک شرکت، به‌دست‌آمده آورد.
یکی از معایب آشکار این روش این است که اگر شرکتی مالک دارایی خاصی باشد، ممکن است نیاز به پرداخت مبلغی بیش از ارزش دارایی شرکت باشد. برای مثال: شرکت نستله (Nestlé) برای خرید شرکت شکلات در سال ۱۹۸۹، دو برابر مبلغی که در بازار سهام برای آن ارزش‌گذاری شده بود، پرداخت کرد.
همچنین در راستای تعیین استراتژی کسب وکار، گزینه اکتساب ممکن است بنا به دلایل رقابتی انتخاب شود. در یک بازار ایستا، ورود به بازار با شروع از صفر، ممکن است هم پرهزینه باشد و هم‌زمان زیادی لازم داشته باشد. برای مثال: در بازار قهوه که به‌کندی رشد می‌کند، صنایع غذایی «فیلیپ موریس/ کرفت جنرال فودز» (Philip Morris/Kraft General Foods) اقدام به خرید مجموعه‌ای از شرکت‌ها کرد. در بازارهایی که رشد سریع دارند، سیاست اکتساب میتواند منجر به حضور در بازار با سرعت بسیار بیشتری شود.
اتحاد و سرمایه‌گذاری مشترک
سرمایه‌گذاری مشترک، شکلی از کسب‌وکار است که سهام شرکت به‌طور مشترک تحت مالکیت دو شرکت مادر است. معمولاً این شرکت دارای برخی از دارایی‌ها و مهارت‌های هر دو شرکت مادر است. شرکت «سرال پارتنرز» (Cereal Partners ) حاصل سرمایه‌گذاری مشترک دو شرکت نستله (Nestlé) و «جنرال میلز» (General Mills) است و در بازار صبحانه در جهان فعالیت می‌کند (به استثنای آمریکای شمالی).
اتحاد شکلی از توافق قراردادی بین دو شرکت است که تا حدودی ضعیف‌تر است. چندین شرکت مخابراتی اروپایی، به‌عنوان مبنایی برای توسعه بین‌المللی خود اقدام به اتحاد کرده‌اند.
گزینه‌های استراتژیک مبتنی بر منبع: رویکرد منبع محور
در استراتژی‌های مبتنی بر منبع، نیاز داریم که فرصت‌های ارائه‌شده در رویکرد منبع محور را در نظر بگیریم. شناسایی این فرصت‌ها که در کسب مزیت رقابتی پایدار اهمیت ویژه دارند و نقطه شروع خوبی در تعیین گزینه‌های استراتژیک خواهند بود. ازجمله این موارد می‌توان به برندهای سازمان، محل منحصربه‌فرد سازمان، حق اختراعات و فناوری‌های مورداستفاده، اشاره کرد.
یافتن گزینه‌های مبتنی بر منبع: معماری، اعتبار و نوآوری
اساساً نگاه منبع محور در تعیین استراتژی کسب و کار ، معتقد است که سازمان‌ها به شکلی از تمایز نسبت به رقبا، نیاز دارند. یکی از شیوه‌های جست‌و‌جوی گزینه‌ها می‌تواند سنجش منابع به‌وسیله معیارهایی مثل معماری، اعتبار و نوآوری باشد.
این رویکرد بر منابع حال سازمان و منابع موردنیاز سازمان در آینده متمرکز می‌شود. برای مثال با تمرکز بر این سه مفهوم، می‌توانیم تشخیص دهیم که شرکت نیوز کورپوریشن از چه روش‌هایی برای توسعه در این حوزه استفاده کرده است:
•     روابط شبکه‌ای و قراردادهای درون و بیرون از سازمان: معماری؛ شرکت نیوز کورپوریشن محدودهای از شرکت‌ها را در اختیار گرفته است که همگی بر حوزه خبر، ورزش و سرگرمی متمرکز هستند. این موضوع شرکت را از «دیزنی» (Disney) و «تایم وارنر» (Time Warner)، کاملاً متمایز می‌کند. با این رویکرد شرکت صاحب یک دارایی شده که درحال‌توسعه نیز هست.
•     برداشت مطلوبی که نیوز کورپوریشن در مخاطبان خود ایجاد کرده است: اعتبار؛ در این حوزه نیز شرکت تصویر روشنی از خود ایجاد کرده که به‌ویژه ریشه در فعالیت شرکت در حوزه روزنامه دارد. سبک تهاجمی، شفاف و قابل‌قبول شرکت، آن را از رقبایش متمایز کرده است. روشن است که این، سبکی از دارایی‌های سازمان به شمار می‌رود.
•     ظرفیت سازمان در توسعه محصولات و خدمات جدید: نوآوری؛ مثال‌های متعددی از قابلیت نوآوری نیوز کورپوریشن وجود دارد. این قابلیت‌ها تبدیل به شایستگی‌های کلیدی سازمان شده و سازمان برای تعیین استراتژی کسب و کار متکی بر این شایستگی‌ها است.
یافتن گزینه‌های استراتژیک مبتنی بر منبع: شایستگی‌های کلیدی
شایستگی‌های کلیدی به‌عنوان گروهی از مهارت‌ها و فناوری‌ها تعریف می‌شود که سازمان را قادر می‌سازد مزیتی خاص را به مشتریان ارائه دهد. ما می‌توانیم از این مفهوم در ایجاد گزینه‌های استراتژیک استفاده کنیم. گزینه‌هایی که هیچ شایستگی کلیدی را در برنمی‌گیرند، در انتخاب استراتژی به ما کمکی نمی‌کنند. درنتیجه، شناسایی دقیق گزینه‌ها درزمینهٔ توسعه استراتژی، مطلوبیت دارد.
یکی از شیوه‌های ایجاد گزینه‌های استراتژیک بر اساس شایستگی‌های کلیدی و درنتیجه تعیین استراتژی کسب و کار سازمان، در نظر گرفتن این شایستگی‌ها به‌عنوان سلسله مراتبی از شایستگی‌ها است که در سطح پایین از مهارت‌های فردی آغاز می‌شود و به سطوح بالاتر سازمان به ترکیب دانش و مهارت‌ها می‌رسد.
فرض اولیه‌ای که در پس چنین رویکردی نهفته است عبارت از این است که برخی شایستگی‌ها از یکپارچه‌سازی تعداد بیشتری از شایستگی‌ها ایجاد می‌شود. شکل زیر سلسله‌مراتب ابتدایی شایستگی‌ها را به تصویر می‌کشد که ممکن است برای شناسایی و ساختاردهی به حوزه‌های جدید به کار رود.
گزینه‌های استراتژیک بر اساس نگاه منبع محور
در بررسی منابع سازمان، چیزی فراتر از مواردی که گفته شد وجود ندارد، چون هر سازمان متفاوت است. بررسی منابع سازمان در هرکدام از حوزه‌های کارکردی آن، ضرورت دارد. هدف چنین اقدامی شناسایی آن حوزه‌هایی است که به کسب ارزش افزوده و مزیت رقابتی کمک می‌کند.
چک لیست ارائه‌شده در ادامه این مطلب، میتواند ما را در جست‌و‌جوی منابع کلیدی یاری دهد، اما چنین لیستی ریسک‌های استراتژیک خود را دارا است. علاوه بر این، ترکیب مکانیکی منابع ممکن است منجر به از دست دادن موارد مهمی شود که ناشی از دانش ضمنی سازمان باشد. چنین دانشی را نمیتوان با چک‌لیست پیدا کرد.
راهنمای یافتن گزینه‌های استراتژی کسب و کار بر اساس نگاه منبع محور:
1.     چه فناوری موجود است؟ آیا انحصاری است؟ آیا حداقل به‌خوبی فناوری رقبا هست؟ آیا بهتر است؟
2.     چه پیوندی بین محصولات یا خدماتی که ارائه میدهیم وجود دارد؟ چه زمینه مشترکی بین آنها وجود دارد؟
3.     چگونه ارزش‌افزوده ایجاد میکنیم؟ آیا چیزی متفاوت از رقبا وجود دارد؟ با نگاه به حوزه‌های اصلی، چه مهارت‌هایی در ایجاد ارزش‌افزوده وجود دارد؟
4.     نیروی انسانی ما از چه مهارت‌هایی برخوردارند؟ در ایجاد شایستگی‌های ما چقدر اهمیت دارند؟ چقدر برای ما حیاتی هستند؟ آیا کارکنان کلیدی داریم؟ جایگزینی آنها چقدر دشوار است؟ آیا ارزش‌های ویژهای داریم؟ گستره جغرافیایی ما کجا است؟
5.     چه منابع مالی داریم؟ آیا برای تحقق چشم‌انداز ما کافی هستند؟ رکورد سود ما چقدر است؟ (رکورد مالی ما برای سازمانهای غیرانتفاعی)؟ آیا برای ارتقای بودجه کفایت می‌کند؟
6.     مشتریان ما چگونه از منابع و شایستگی‎‌های ما منتفع میشوند؟ چه سود واقعی به دست می‌آورند؟ آیا ما به خاطر کیفیت کارمان شناخته‌شده هستیم؟ عملکرد فنی ما در مقابل رقبا؟ ارزش پولی ما چیست (منظور هزینه پایین نیست)؟
7.     در ارتباط با مشتریان، چه مهارتهایی داریم؟ مهارتهای کلیدی ما کدم‌اند؟ آیا مختص به سازمان ما است یا بسیاری از رقبا هم از آنها برخوردارند؟ چقدر احتمال تغییر دارند؟
8.     در چند سال آینده نیاز به چه منابع، مهارت‌ها و شایستگی‌هایی خواهیم داشت؟ چگونه این موارد با چشم‌انداز ما مرتبط می‌شوند؟
9.     محیط چگونه تغییر می‌کند؟ چه تأثیری بر مهارت‌ها و منابع فعلی و آینده ما خواهد گذاشت؟
10.    رقبای ما در حوزه منابع، مهارت‌ها و شایستگی‌ها در چه سطحی هستند؟
چرا کسب و کار ما به استراتژی نیازمند است؟
پیش تر گفتیم که استراتژی یک برنامه عملیاتی است که برای دستیابی به یک هدف خاص طراحی شده است و اساساً از طریق آن به دنبال کسب امتیاز در مقابل رقبا هستیم. لذا برنامه‌ریزی و کسب موقعیت ممتاز نسبت به رقبا دو رکن مهم از تعریف استراتژی در کسب‌وکار را تشکیل می‌دهند. بنابراین با تدوین استراتژی در انتخاب اقدامات لازم برای ارائه یک محصول یا سرویس به شکل متفاوتی عمل می‌کنیم. اساساً همان‌قدر که انتخاب کارهایی که باید انجام بدهید در تنظیم استراتژی مهم است، به همان اندازه انتخاب آنچه که نباید انجام بدهید نیز اهمیت دارد.نکته‌ی مهم دیگر در مبحث استراتژی، نحوه ترکیب اقدامات مختلف است. با ترکیب مناسب اقدامات مختلف، تقلید از فعالیت‌های ارزش‌آفرین شما برای رقبا دشوارتر می‌شود. یک بیزینس کوچ به راحتی میتواند استراتژی کسب و کار شما را برنامه ریزی کنید
استراتژی کسب و کار منجر به تعامل بیشتر با کارمندان سازمان خواهد شد. وقتی کارمندان در جریان و روند کارهای سازمان قرار گیرند، شما را در رسیدن به اهدافتان یاری خواهند کرد. کارآفرینان می توانند از کارمندان درخواست کنند تا درباره نقاط ضعف و قدرت شرکت، نظر دهند. گذشته از همه‌ی این‌ها، کارمندانِ شرکت به خوبی از چگونگی و چرایی کارها آگاه می‌شوند.
اگر برای کسب‌وکار خود استراتژی داشته باشید به‌وضوح می‌دانید که هم‌اکنون در کجا قرار دارید، به کجا می‌روید و برای رسیدن به مقصد باید چه اقداماتی را انجام بدهید. این استراتژی با الزامی که برای تحقق دارد به کسب‌وکار شما وضوح، تمرکز و جهت می‌دهد. در این حالت به‌جای آنکه کسب‌وکارتان بدون هیچ مقصد و مقصودی حرکت کند، تلاش می‌کنید تا استراتژی‌های تدوین شده را به منصه ظهور برسانید. برای تدوین استراتژی‌هایی که همه با آن‌ها موافق هستند باید بحث و بررسی‌های متعددی در رابطه با وضعیت فعلی، وضعیتی که می‌خواهید ایجاد شود و نحوه ایجاد وضعیت مطلوب انجام بگیرد. از این طریق علاوه بر اینکه همه افکار و اقدامات در یک راستا قرار می‌گیرند و شانس موفقیت افزایش پیدا می‌کند، فضای پویاتری در محیط کسب‌وکار به وجود می‌آید.
چه استراتژی هایی برای کسب و کار موثر هستند؟
استراتژی‌های موثر در کسب و کار معمولا به آن دسته از استراتژی هایی گفته می شوند که بتوانند کسب و کار کارآفرینان را به شکلی کارآمد توسعه دهند. شما با تفکر و عمل استراتژیک می‌توانید سطح رضایت و سودآوری خود را از کسب و کارتان افزایش دهید. سطح کلی کیفیت و نفوذ در بازار افزایش پیدا می‌کند و بیش‌تر از همه احساس می‌کنید که کنترل سرنوشت شخصی و کاری خود را در دست دارید. اغلب کسب و کارها اهداف و برنامه‌هایی در خصوص چگونگیِ رسیدن به موفقیت در کسب و کار خود در نظر گرفته‌اند. با این وجود، بیش از نیمی از آن‌ها هیچ استراتژیِ موثری برای رسیدن به این اهداف شناسایی نکرده‌اند. برخی از صاحبان کسب و کار مدعی شده‌اند استراتژی‌ هایی که برای کسب و کار خود برگزیده‌اند، تقریبا ناقص و بی اثر هستند. اما چطور به یک استراتژی موثر برسیم؟
موثرترین استراتژی کسب و کار، نوعی از استراتژی است که به دنبال تغییر و بهینه سازی روش های موجود و رسیدن به مشتریان بیشتر باشد. شناسایی نیازهای نسل جدید مشتریان، کمک می کند تا استراتژی شما نتایج مطلوب‌تری را در بر داشته باشد. آقای لافلی (Alan George Lafley)، مدیر سابق شرکت P&G، معتقد است که دو اصل اساسی و ماندگار پیرامون استراتژی های موثر کسب و کار وجود دارد:
1.    اینکه بدانید چه موقعیتی را در بازار با توجه به نیازهای مشتریان برای خود برگزینید.
2.    استراتژی موثر بایستی کاری کند که کمپانی شما بسیار برجسته تر از سایر کمپانی ها ظاهر گردد.
آقای لافلی توضیح میدهد که پنج انتخاب صحیح و ایده‌آل را می توانید در ارتباط با استراتژی های به کار رفته در کسب موفقیت یا شکست به کار بگیرید. در اولین انتخابی که لافلی در برابر شما قرار می‌دهد آمده است که افراد را متقاعد کنید تا از محصولات و خدمات شما استقبال کنند. فروش محصول بیشتر به افراد بیشتر، یک انتخاب نیست بلکه این هنر شماست که افراد را تحریک کنید تا محصولات شما را خریداری نمایند. بهبود و ارتقای فروش محصولتان منجر به بهبود نرخ موفقیت شما خواهد شد. چنانچه بتوانید نیازهای مصرف کنندگان را درک نموده و برنامه های خود را با توجه به برطرف کردن نیازها اصلاح کنید، شانس بیشتری برای موفقیت خواهید داشت. ارتقای برندهای مطرح و پیشرو، به اندازه ای که با راه اندازی یک برند جدید می توان مشتریان بیشتری جذب نمود، مثمر ثمر نیست. این مساله به وضوح نشان می دهد که هدف شما از اتخاذ یک استراتژی موثر در کسب و کار، افزایش شانس فروش محصولاتتان می‌باشد.
برای اینکه مطمئن شویم انتخاب ها و استراتژی های به کار رفته، همگی موثر هستند، بایستی برنامه های خود را متناسب با نیازهای مشتریانتان تنظیم کنید. فرقی نمی کند مشتریانتان از یک گروه سالخورده، جوان یا میان‌سال باشند؛ در هر صورت در هر لحظه می توان با در نظر گیری سطح فکری و نیازهای مشتریان، تکنولوژی ها و برنامه های استراتژیکی را تغییر داد. استراتژی کسب و کار شما باید به شکلی باشد که وقتی از خودتان بپرسید که چه قدر محصول می فروشید، جواب تان این باشد “هر چقدر که بتوانید.” پس برای رسیدن به موفقیت در کسب و کار مورد نظرتان سریع حرکت کنید. این را بدانید که همیشه رقبای شما مراقب هستند که با سرعت هرچه بیشتر به حوزه شما نفوذ کنند. هنگامی که با محصول، خدمات و یا تکنیک های بازاریابی برتر به مزیتی در بازار رقابتی دست پیدا کردید، از آن نهایت استفاده را ببرید. می دانید که امروزه رقبا سریع تر از هر زمان دیگری می توانند از مزیت رقابتی شما تقلید کرده یا کاری برای تضعیف آن انجام دهند. بنابراین هیچ فرصتی برای تردید وجود ندارد، شما باید با سرعت هرچه بیشتر رو به جلو حرکت کنید، و با تمام توان بیش ترین سهم بازار را از آن خود کنید. مطمئن باشید با این روش می توانید خیلی زود به موفقیت در کسب و کار خود دست پیدا کنید.
انواع  استراتژی کسب و کار
استراتژی گاو بنفش
یکی از استراتژی‌های موثر، استراتژی گاو بنفش می باشد. گاو بنفش، ایده‌ای جالب در مورد متمایز بودن است. در دنیایی که از هر محصول می‌توان نمونه‌های فراوانی یافت و رقابت بسیار شدید است، دیده شدن بسیار سخت شده است. ست گادین در کتاب “گاو بنفش”، متمایز بودن را به عنوان یکی از اصلی‌ترین بایدهای بازاریابی مطرح می‌کند. فروش محصولاتی که مانند گاوی با رنگ بنفش جلب توجه کنند به سرعت افزایش پیدا می‌کند. به بازار نگاه کنید؛ بسیاری از محصولات از نظر کیفیت در یک جایگاه قرار دارند اما فروش یک برند خاص یا یک محصول خاص بسیار بالاتر از بقیه است. در بسیاری از موارد آن محصول تبدیل به یک گاو بنفش شده است. یعنی محصولی شده است که جلب توجه می‌کند و همه در موردش صحبت می‌کنند.
استراتژی اقیانوس آبی
شاید نام استراتژی اقیانوس آبی از قبل به گوش شما خورده باشد و یا دست‌کم مطلب کوتاهی در مورد آن خوانده باشید. هر چه هست مرور این استراتژی بد نیست و مثل همیشه می‎‌تواند برای کسب و کار شما کارساز باشد. همان‌طور که می‌دانید اقیانوس‌ها پهنه وسیعی از آب هستند. در واقع هر مقدار قایق و کشتی در یک اقیانوس رفت‌و آمد کند، باز هم اقیانوس پُر نمی‌شود. حالا تصور کنید با وجود این اقیانوس، تعداد زیادی از قایق‌ها و کشتی‌‎ها قصد داشته باشند که در یک دریاچه کوچک رفت و آمد کنند. به نظر شما چه اتفاقی خواهد افتاد؟ بله درست متوجه شدید این قایق‌ها و کشتی‌ها مجبور هستند در یک فضای کوچک تجارت کرده و با یکدگیر رقابت کنند. بنابراین امکان جدل و درگیری بین آن‌ها برای همیشه وجود خواهد داشت. خون و خون‌ریزی ناشی از این درگیری‌ها، قطعا آب دریاچه را قرمز می‌کند. در اینجا به دو مفهوم می‌رسیم به نام اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز.
اقیانوس آبی یک فضای بیکرانی است که شامل بی‌نهایت کسب‌و کار، مشتری و خرید و فروش است و اقیانوس قرمز جایی است که اکثر کسب و کارهای دنیا هم اکنون در حال جنگ و جدل در آن هستند.
قایق شما در کدام اقیانوس پارو می زند؟
خیلی واضح باید بگوییم که اگر استراتژی کسب‌ و کار شما شامل مبارزه و رقابت شدید برای فروش محصولتان باشد، شما در اقیانوس قرمز مشغول قایق سواری هستید. احتمالا برنامه کسب و کار شما شامل رقابت با رقبا برای افزایش سهم خودتان از بازار است. اما در این بازار چه اتفاقی می‌افتد؟ در این بازار قدرت رقبا هر روز بیشتر و بیشتر می‌شوند و سهم شما از سود در این بازار هم مسلما کمتر و کمتر خواهد شد. راهکار چیست؟ چه کاری باید انجام دهید تا رقیب برای شما معنی نداشته باشد و در مقابل سهم شما از سود بازار هم کم نشود؟ بله درست حدس زدید؛ شما باید به سمت اقیانوس آبی نزدیک شوید. مشکل اکثر صنایع امروزی اینجاست که آن‌ها در اقیانوس قرمز قرار دارند. نکته جالب اینجاست که همه‌ی بازیگران اقیانوس قرمز به طور کامل قوانین رقابتی را می‌دانند و به خوبی از مشکلات آن آگاه هستند.
چرا می‌گوییم در اقیانوس قرمز نباید باشید؟ به این دلیل که در این مدل بازارها، کسب‌و کارها در تلاش هستند تا سهم بیشتری از بازار را مال خود کنند. بنابراین هرچقدر تعداد بازیگران این بازار افزایش پیدا کند حجم عرضه آن‌ها هم بیشتر شده و در نتیجه تراکم در این صنعت بیشتر خواهد شد. اتفاقی که می‌افتد این است که در این بازار فرصت رشد و حاشیه سود به شدت کاهش پیدا می‎کند. مطمئنا این دلیل خوب و قانع کننده‌ای برای خروج از اقیانوس قرمز و پارو زدن در اقیانوس آبی است. اجازه دهید یک مقایسه جالب برای کسب‌و کارهای حاضر در اقیانوس آبی و اقیانوس قرمز داشته باشیم.
اقیانوس آبی کجاست؟
این‌طور باید گفت که اقیانوس‌های آبی وجود خارجی ندارند. قطعا این شما هستید که اقیانوس آبی را خلق می‌کنید و می‌سازید. البته این را هم باید اضافه کرد که این فضاها معمولا بازار ناشناخته‌ای دارند. در این فضاها باید تقاضا را خلق کرد و همچنین نیاز را هم مطابق با آن ایجاد کرد. دلیل این‌که باید تقاضا را خلق کنید این است که هنوز تقاضایی وجود ندارد که کسب‌و کارها برای تصاحب سهم بیشتری از آن، با یکدیگر به رقابت بپردازند. مهم‌ترین نکته در اقیانوس آبی، نوآوری در بازار است. این کار باعث می‌شود که ارزش‌های بزرگ‌تر را با هزینه‌های کمتر به راحتی ایجاد کنیم. حالا باید به سراغ راهکارهایی برویم که به سادگی بتوانیم از اقیانوس قرمز به سمت اقیانوس آبی بیکران حرکت کنیم. برای این اتفاق چهار راهکار موجود است:
1.    کسب اطلاع کامل از وضعیت فعلی بازارهای مرتبط
2.    انتخاب یک مکان مناسب برای شروع و ایجاد یک تیم مناسب برای کشف اقیانوس آبی و ایجاد تغییرات لازم
3.    بازسازی محدوده‌های بازار و توسعه فرصت‌های جایگزین
4.    انتخاب حرکت مناسب اقیانوس آبی، انجام تست‌های سریع و نهایی کردن تغییرات (تغییر از اقیانوس قرمز به اقیانوس آبی)
در اقیانوس قرمز:
1.    بازیگران به دنبال کاهش هزینه هستند تا قیمت‌های بهتر و مناسب‌تری را پیشنهاد دهند.
2.    بازیگران رقابت شدید و بهتر است بگوییم کُشنده را به عنوان واقعیت بازار پذیرفته‌اند.
3.    هزینه‌های منابع انسانی را کاهش می‌دهند.
4.    با سرمایه گذاری بیشتر در فعالیت‌های مشابه، به دنبال افزایش مقیاس هستند تا بدین وسیله باز هم هزینه‌ها را کاهش دهند.
در اقیانوس آبی:
1.    ارزش کسب‌و کار بالا برده شده و هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند.
2.    فاکتورهایی که تا بحال توسط هیچ‌کدام از فعالان بازار ارائه نشده، پیشنهاد می‌شود. در واقع در کسب‌و کار نوآوری و خلاقیت نقش پررنگی را ایفا می‌کنند.
3.    رقابت بی‌معنا می‌شود و رقیبی جز خودمان نداریم.
‌4.    فاکتورهای زیر استاندارد صنعت که نیازی به آن‌ها نیست نادیده گرفته می‌شود.
5.    فاکتورهایی که بالاتر از استاندارد صنعت هستند، زیاد می‌شوند.
آیا اقیانوس آبی استراتژی موثر است؟
بگذارید پاسخ به این سوال را با یک مثال شروع کنیم. در اواسط دهه 1990 میلادی، شرکت کامپیوتری دل یک اقیانوس آبی جالبی را در صنعت کامپیوتر ایجاد کرد. سازندگان کامپیوتر به شیوه سنتی روی عرضه کامپیوترهای سریع‌تر با امکانات و نرم‌افزارهای بیشتر رقابت می‌کردند. اما دل با یک حرکت هوشمندانه، منطق این صنعت را با تغییر تجربه خرید و تحویل کالا به خریداران به چالش کشید. از آنجایی که مدل فروش مستقیم برای مشتریان جذابیت زیادی داشت، شرکت دل با فروش مستقیم کامپیوتر به مشتری‌ها قادر بود کامپیوترهای شخصی خود را با قیمتی 40درصد کمتر از نمایندگی‌های فروش IBM به مشتریان عرضه کند و در عین حال سودآوری نیز داشته باشد. کار دیگری که شرکت دل انجام داده بود و بسیار هم برای افراد جالب به نظر می‌رسید، کاهش زمان تحویل محصولات بود. همان‌طور که اشاره کردیم به دلیل اهمیت موضوع فروش مستقیم برای افراد، این مورد در افراد بسیار تاثیر می‌گذاشت. با استفاده از اقیانوس آبی شرکت دل توانست به یک شرکت پیشرو و بی‌رقیب در حوزه فروش کامپیوتر شخصی تبدیل شود. به طوری که درآمد این شرکت از رقم 5.5 میلیارد دلار در سال 1995، با یک شیب تند در سال 2006 به 43 میلیارد دلار رسید و رشد کرد.
اما در دنیای امروز پیدا کردن بازاری که بکر باشد کاری بسیار مشکل است. جالب است این را بدانید علی‌رغم این‌که تعداد زیادی از شرکت‌ها از این استراتژی استفاده می‌کنند، با این حال همه جا جواب نمی‌دهد! برای موفقیت در این استراتژی ذهن خلاق مهمترین ابزار است.
استراتژی نیچ مارکت
یکی از استراتژی‌های جایگزین اقیانوس آبی، استراتژی نیچ مارکت است. البته نیچ مارکت نه به آن مدلی که به اشتباه در ایران آموزش داده می‌شود. در واقع شما با این استراتژی کار خود را از بخش محدودی از بازار آغاز می‌کنید و به طور دائم کسب‌و کار خودتان را گسترش می‌دهید. به طور مثال اگر قصد دارید یک کارخانه بزرگ تولید لوازم خانگی راه‌اندازی کنید، می‌توانید با تولید یک آب‌میوه‌گیری کار خودتان را آغاز کنید و بعد به سراغ تولید جاروبرقی، تلویزیون و سایر موارد بروید. شرکت سامسونگ، ال‌جی و خیلی از شرکت‌های بزرگ را در نظر بگیرید که از بخش‌های محدود کار خود را آغاز کردند و الان به یک غول در کسب‌و کار خود تبدیل شدند.
اگر استارت‌آپ رویای شماست، هیچ به خروج از آن فکر کرده اید؟ هدف نهایی کسب و کار شما چیست؟ ممکن است آنقدر درگیر کسب و کار خود شده باشید که حتی به آینده بلند مدت آن فکر نکنید. ایده پردازی در خصوص هر آنچه در آینده برای کسب و کار شما رخ خواهد داد، همانند طرح، بازاریابی، راه اندازی کمپین و …. بسیار مهم است. از همه این ها مهم تر داشتن یک استراتژی خروج است یعنی چه زمانی و چگونه دست از کسب و کار خود بکشید و آن را رها کنید. صاحبان کسب‌وکارها عموماً زمان زیادی را به‌ عنوان یک کارآفرین طی می کنند و تنها به فکر این موضع هستند که کسب‌وکار مستقل خودشان را راه‌اندازی کنند. اما نکته‌ای که اغلب از آن غافل می‌شوند این هست که تصمیم‌هایی که در ابتدای کار اتخاذ می‌کنند بایستی کاربردهای بسیار زیادی در ادامه راه برای آن‌ها داشته باشد. توجه داشته باشید که فقط راه‌اندازی یک کسب‌وکار که ارزش مادی بسیار زیادی داشته باشد، کاربردی نیست و صاحب یک کسب‌وکار همواره باید در پی یک استراتژی خروج برای کسب‌وکار خودش هم باشد، اما چرایی این تصمیم را در ادامه مقاله بخوانید.
استراتژی خروج چیست؟
استراتژی خروج بدین معنا نیست که کسب و کار شما نابود شده است. در حقیقت، درست برعکس این است!شما بایستی کسب وکار خود را به گونه ای ارزیابی کنید که روزی در بهترین سناریوی ممکن، آن را به فروش برسانید. استراتژی خروج، برنامه ایست برای خارج شدن شما از مشارکت در یک کسب و کار. برای بیشتر کار آفرینان و مدیران کسب و کار، استراتژی خروج به معنای آمادگی کسب وکار برای ایجاد یک تحول مالکیتی است. با نظارت بر یک استراتژی خروج موثر، می توان قیمت فروش را افزایش داد و مطمئن شد که کسب و کار شما حتی پس از ترک کردن شما هم پابرجا باقی خواهد ماند. این را می توان نوعی برنامه ریزی جایگزین در نظر گرفت.
چرا باید استراتژی خروج داشته باشیم؟
امروزه همه کارگزاران و مشاوران تجاری، برنامه‌ریزی برای یک استراتژی خروج را از همان روزهای نخست پیشنهاد می‌کنند. شاید برایتان تعجب آور باشد که چرا بایستی شروع کسب‌و‌کاری را برنامه ریزی کرده و از همان روز اول به فکر خروج خود باشید. ولی در واقع اینچنین نیست. استراتژی خروج، هوشمندانه ترین طرح در دنیای اقتصادی رو به پیشرفت امروزی است.
همه‌ی اسنادِ برنامه‌ریزی کسب ‌و‌ کار، یک برنامه‌ی خروج دارند که به احتمال زیاد از همان روز اول، استراتژی خروج آن کسب و کار را به نمایش می گذارند. البته ممکن است ایجاد استراتژی خروج از همان روز اول و پیش‌بینی روزی که کسب‌و‌کارتان را ترک کنید، کمی عجیب به نظر برسد. ولی سرمایه گذاران خارجی به دانستن برنامه های بلند مدت یک کسب و کار بسیار علاقه مند هستند. با دانستن مقصد یک کسب و کار، تزریق سرمایه به یک استارتاپ به وسیله یک سرمایه گذار کلید می‌خورد.
استراتژی خروج کسب و کار شما بایستی در ذهن خودتان بسیار واضح و شفاف باشد. این استراتژی‌ها هستند که شما را به سمت انجام عملکردهای مختلف در کسب‌و‌کارتان سوق می دهند. برای مثال، اگر قصد دارید در بازار بورس سرمایه گذاری کنید، باید از همان روز اول، از برخی قوانین خاص حسابداری پیروی کنید در غیر اینصورت، تلاش های شما بی نتیجه مانده و اگر با این شرایط شرکت خود را به یکی از رقبای سرسخت خود بفروشید، هزینه های بسیار بیشتری خواهد داشت. اگر قصد واگذاری کسب و کار به یکی از کارمندان و یا اعضای خانواده را دارید حتما آموزش و آشنا کردن این شخص با زیر و بم کار ضروری است؛ چرا که انتقال یک کسب و کار با تعداد زیادی مخاطب و سرمایه در گردش به شخص نا آشنا باعث شکست کسب و کار می شود.
علت دیگر برای طراحی استراتژی خروج علاقه کارآفرین به ابداع و نوآوری می باشد. پس از گذشت چند سال از استارتاپ و رشد و بارور شدن آن دیگر خلاقیت چندانی برای کسب و کار وجود ندارد. البته کسب و کارهای پیش رو در علم و تکنولوژی و بروز رسانی نیز وجود دارند اما بروزرسانی غالب کسب و کارها، ارضا کننده حس نوآفرینی یک مدیر استارتاپ را نیست.
عوامل موثر در تعیین استراتژی خروج
برنامه‌ریزی یک استراتژی خروج موثر، برای همه کسب‌و‌کارها ضروریست. استراتژی کسب وکار بایستی شامل طرح سفارشی باشد که برای همه شرایط منحصر بفرد سازمان، بازار و شرایط صنعتی، روندهای جاری و اهداف و زمان مورد نیاز کاربرد داشته باشد. استراتژی خروج دارای الگوی خاص و ثابتی نیست که بتوان از اینترنت دانلود کرد. استراتژی خارج شدن از کسب‌و‌کار، ترکیبی از چند عامل مختلف می‌باشند. البته برخی از این عوامل با توجه به شرایط زمانی تغییر می کنند. بیایید با یک دیگر برخی از این عوامل را بررسی کنیم.
•    اهداف: خواسته مالکان چیست؟ دوست دارند با خروج از کسب‌و‌کار به چه چیزهایی دست یابند؟ آیا این ترک کسب و کار با سودمندی همراه است یا خود مالکان مشتاق به کناره گیری هستند؟
•    چارچوب زمان: چه زمانی مالکان کسب‌و‌کار، نیاز به فروش دارند؟ اگر چارچوب زمان به صورت انعطاف پذیر باشد، مالکان در شرایط بهتری به مذاکره می پردازند. اما اگر زمان مورد نیاز کم باشد، با گزینه های محدودتری مواجه خواهند شد.
•    سرنوشت کسب و کار: آیا مالک فعلی کسب وکار انتظار دارد پس از خروج، شاهد رونق یافتن نامحدود کسب‌و‌کار خود باشد یا اینکه سرنوشت کسب و کار بنیان گذاشته شده برایش مهم نیست و فقط به فکر سود خویش است؟ این عامل مهم، کمک خواهد کرد که مالکان تعیین کنند آیا بایستی کسب‌و‌کار خود را ادغام کنند، بفروشند، یا ازطریق معامله یک برنامه جایگزین طراحی کنند؟
•    سرنوشت مالک: آیا صاحب کسب‌و‌کار می خواهددرآمد حاصل از فروش کسب و کار را برای تامین سرمایه گذاری در سازمان دیگر اختصاص دهد؟ آیا هدف صاحبان، فقط خروج از کسب‌و‌کار است؟ آیا مالک کسب و کار به فکر بازنشستگی خود است؟
برنامه سودمند استراتژی خروج بایستی همه این عوامل را به صورت دقیق و شفاف مد نظر قرار دهد.در غیر اینصورت ،استراتژی خروج، چیزی بیش از یک لیست مبهم از گستره ای از فعالیت ها نیست.
انواع راهبردها برای خروج از کسب و کار
استراتژی های خروج متفاوتی با توجه به نوع و هدف کسب و کار وجود دارد ولی در زیر برخی از رایج ترین این استراتژی ها را می توانید مشاهده کنید.
1. ادغام و جذب (M&A)
در بالا نیز در این موضوع به صورت مفصل صحبت گردیده است به عنوان یک استراتژی کسب و کار بدین معنی که شرکت شما با شرکت مشابه دیگر ادغام شود و یا توسط شرکتی بزرگ تر خریداری شود. این، همان وضعیت دو سر برُد است که شرکت های مجاور با مهارت های تکمیلی میتوانند از طریق ادغام ،منابع موجود را ذخیره کنند. برای شرکت های بزر گتر، این روشی موثر و سریع تر برای توسعه درآمدها در مقایسه با تولید محصولات جدید ارگانیک می‌باشد.
2. عرضه اولیه (IPO)
در سالهای گذشته این بهترین و سریع ترین روش برای رسیدن به بالاترین میزان درآمد بود ولی ، درست از سال 2000 که اینترنت گسترش یافت، میزان عرضه اولیه ،تا سال 2010 هر سال کاهش یافت و هم اکنون حدود پانزده درصد می‌باشد. این استراتژی برای استارت‌آپ‌ها چندان مطلوب نیست. با این وجود، سهامداران باز هم به این گار تمایل دارند و نگرانی مسئولان بیشتر شده است.
3. فروش به یک دوست
این استراتژی، همچون استراتژی M&A نیست. در واقع شرکت شما با شرکت دیگری ادغام نشده است. بلکه روشی مناسب برای خروج نقدی بوده و می توانید به سرمایه‌گذاران و خودتان پول پرداخت کنید، زمان کمتری هدر داده و دوباره خودتان را سرگرم کنید. خریدار ایده آل، کسی است که دارای توانایی های بالاتر و علاقمند به کارهای عملیاتی در کسب و کار باشد.
4.ایجاد خط تولید برای خودتان
منظور از این استراتژی، ایجاد خط تولید، و یا نوعی سرمایه‌گذاری است که بازگشت سرمایه و دارایی (ROA) آن بیشتر از نرخ رشد بازار است. یعنی چنانچه دارای یک کسب و کار ایمن و پایدار باشید و جریان درآمدهایتان ثابت باشد، به دنبال کسی باشید که در مورد راه اندازی بخشی جدید به شما اعتماد داشته باشد و شما از باقیمانده سرمایه، برای اجرای ایده های بعدی خود استفاده کنید. قطعاً شما دوست دارید مالکیت خود را حفظ کرده و از درآمدهای سالیانه لذت می برید. ولی این استراتژی برای باقی ماندن، به ایده های زیادی نیازمند است.
5. انحلال و انسداد
یکی از مهم ترین استراتژی های خروج که نادیده گرفته شده، بستن درب های کسب‌و کار و یا انحلال آن ها می‌باشد. ممکن است حادثه ای طبیعی همچون حادثه یازدهم سپتامبر رخ دهد و یا بازارهایی که در آن سرمایه‌گذاری کرده اید، منفجر شوند. همه قوانین پیشرفت را پیش رویتان قرار دهید و گرنه نمی توانید کشتی کسب  وکار خود را به پیش برانید.
استراتژی خروج برای بسیاری از افراد مفهوم منفی دارد اما این نکته را همواره بایستی در نظر داشته باشید که در واقع، بهترین دلیل برای ایجاد استراتژی خروج، برنامه ریزی در خصوص چگونگی بهینه سازی یک موقعیت ایده آل است. نه این که بخواهید از وضعیت نامناسبی خارج شوید. این کار شما را مجاز می کند تا استارت‌آپ خود را راه اندازی کرده و تلاش خود را معطوف به چیزهایی کنید که باعث جذابیت بیشتر در نظر خریدران اصلی می‌شود. هرگز آنقدر منتظر نمانید تا دچار گرفتاری شده و سپس به فکر استراتژی خروج بیفتید. بلکه از همین الان به فکر ایجاد برنامه یا معامله ای موفقیت آمیز باشید.
مراحل انتخاب و بررسی استراتژی خروج
پس از آشنایی شما با انواع استراتژی خروج حال زمان آن رسیده تا مرحله به مرحله انتخاب یک استراتژی سودمند را بررسی کنیم.
1. ارزیابی بازار برای تعیین استراتژی خروج
همه ما می دانیم که شرایط بازار، یکباره تغییر می کند. با این وجود، تطبیق شرایط بازار با استراتژی‌های خروج، کمک می کند بازده بیشتری را در انتهای این مسیر به دست بیاورید. برای نمونه ،چنانچه صنعت شما قرار باشد  تا ده سال آینده، دوازده درصد توسعه یابد، می‌دانید که باید شرکت خود را به فرد دیگر بسپارید و یا از عرضه اولیه کمک بگیرید. وقتی یک استراتژی خروج موفق طراحی کنید، صنعت شما به صورت سالم توسعه خواهد یافت. شاید عکس این قضیه صادق باشد. صنعت شما در حال فروپاشی است. در این چنین مواردی، باید به دنبال راه‌هایی باشید که کسب‌و‌کارتان را نه تنها برای مشتریان عادی بلکه برای خریداران اصلی نیز جذاب نشان دهد. شاید بخواهید خط تولید محصولاتتان را متنوع کنید، ایده های جدید را جایگزین ایده های قدیمی کرده و یا مخاطبین جدیدی برای خود انتخاب کنید.
2. ارزیابی روح و روان خودتان
شاید به نظر احمقانه باشد ولی، پیش از طراحی استراتژی خروج، بایستی روح و روان خود را بررسی کنید.  دلتان می خواهد پس از اینکه کسب وکار خود را ترک کردید ،چه اتفاقی برای کارمندان و کسب‌و‌کارتان بیفتد؟برخی از افراد دوست دارند کسب و کار خود را به یکی از کارمندان خود بسپارند. عده ای از آن ها هم دوست دارند کسب و کار را در خانواده خود حفظ کنند ولی فرزندان یا اعضای خانواده علاقه ای به این کار ندارند. اگر به دنبال سوددهی بیشتری باشید، مطمئناً باید کسب و کار خود را به فروش برسانید. از خودتان بپرسید که آیا با این کار کنار می آیید؟ اگر میان این انتخاب ها گیر کرده باشید، می‌توانید بخش بیشتری از مالکیت خود را به فروش رسانده و بخش کمتر ان را برای تصمیم‌گیری در شرایط حساس شرکت حفظ کنید.
3. ارزیابی زمان
تاریخی را برای خروج احتمالی خود از کسب و کار فعلی تان تعیین کنید. دلتان می خواهد چه زمانی بازنشسته شوید ،کسب وکارتان را بفروشید و یا به چیزهای دیگر مانند خانواده و یا دنیاگردی برسید؟ ممکن است این تاریخ در ابتدای کار واضح نباشد، ولی بهتر است در ذهن خود حدود آن را ذخیره کنید. مثلا، در حال حاضر45 ساله هستید و می‌خواهید کسب‌و‌کارتان را تا سن شصت سالگی ادامه دهید، درست است که زمان دقیقی را نمی دانید ولی حداقل می توانید تخمین احتمالی بزنید.
4. استارت آماده سازی
بررسی کنید کدام یک از استراتژی های خروج را می خواهید انتخاب کنید و بر همان اساس آماده سازی مسائل کسب و کار خود را شروع کنید. اگر علاقمند به ادغام شرکت خود با شرکت های دیگر هستید، بایستی تا جای ممکن کسب‌و‌کارتان را جذاب جلوه دهید. از شرِ بدهی ها خلاص شوید، از همکاری با سرمایه‌گذاران جدید اجتناب کرده و توجه ویژه ای به پیش بینی‌های فروش و افزایش سود سالانه داشته باشید. برنامه‌ریزی عرضه اولیه، کمی سخت‌تر است. در واقع، عرضه اولیه، نوعی پروسه اداری محور بوده و به منابع ارزشمندی نیازمند هستید. اما چنانچه شرکت شما بتواند میزان عرضه ها را مقیاس بندی کند، این روش، روش مناسبی برای خروج می باشد. بعلاوه شما آپشنی هم برای حفظ سطح مالکیت سهام شرکت خود خواهید داشت. در صورتی که قصد دارید کسب و کار خود را به یکی از اعضای خانواده محول کنید، بایستی پیش از واگذاری آموزش های لازم را به شخص مورد نظر بدهید. کمک کنید که امور داخل و خارج از کسب و کار را به خوبی فرا بگیرند تا با خیال راحت از بیرون نظاره گر روند پیروزی هر چه بیشتر کسب‌و‌کار قدیمیتان باشید.
تعیین استراتژی خروج به زمان زیادی برای انجام نیاز دارد پس برای یافتن و برنامه ریزی آن تعلل نکنید و هرچه سریعتر پیش از یک اتفاق ناگوار مقدمات آن را فراهم کنید.
فروش کسب و کار رایج ترین استراتژی خروج
فروش کسب و کار می تواند خیلی دلچسب باشد اگر که هم کسب و کار شما در بهترین وضعیت خود باشد و هم دلبستگی شما به کسب و کار فعلی خیلی کمتر از اشتیاق شما برای ساخت و بنیان گذاری یک کسب و کار جدید باشد.
بسیاری از مشاوران بیزینسی این نُه گام را برای ایجاد یک استراتژی خروج موثر هنگام فروش آن لازم می دانند:
1. یک خریدار اصلی برای خود در نظر بگیرید.
الویت های مختلفی وجود دارد مبنی بر اینکه کسب و کار خود را به چه کسی بفروشید. اگر این فرد از اعضای خانواده تان باشد، برای اینکه همه چیز منصفانه و شفاف انجام گیرد با کمی دردسر روبرو خواهید شد. مسلما شما دوست ندارید معامله تان باعث ایجاد تنش و اختلاف میان اعضای خانواده شود. اگر کسب وکار خود را به یکی از کارمندانتان می فروشید، احتمالا مقداری از هزینه را بصورت سپرده پرداخت کرده و مابقی را به صورت متناوب و با کمک درآمدهای کسب و کار جاری به شما پرداخت خواهد کرد. اگر کسب و کار خود را با بالاترین قیمت های پیشنهادی به فروش می رسانید، حواستان باشد که همه سوابق راه اندازی کسب و کارتان را جمع آوری کنید تا طرف مقابل همه اطلاعات لازم در خصوص نحوه تخصیص هزینه ها و یا نحوه عملکرد ایده هایتان را به دست آورد.
2. تصمیم بگیرید که با چه سرعتی قصد اجرای استراتژی خروج دارید.
برخی از خریداران مانند اعضای خانواده یا کارمندان ،پول نقد برای خرید کسب و کار شما را به صورت یکجا پرداخت نمیکنند. شاید لازم باشد تا مدتی در کسب و کار خود باقی مانده و در فعالیت های متعدد برای حفظ سرمایه گذاری خود شرکت کنید. در این مورد ،بایستی درباره هزینه های مشاوره نیز با آن ها مذاکره نمایید. اگر به دنبال فروش کسب و کار به صورت شفاف تر هستید، می توانید به بازارهای آزاد رجوع کنید
3. اصول حسابداری تان را دسته بندی کنید.
خریداران زیرک اولین چیزی که بپرسند، دو سال از سوابق مالی و معتبر شرکت شما خواهد بود. اگر حساب های مالی تان این چنین نیست ،از همین حالا آن ها را طبقه بندی نموده و چنانچه چیزی برای بهبود سودآوری وجود دارد ،در اسرع وقت انجامش دهید. برای شما بهتر است تا قَدَر بودن خود را در عرصه مالی به صورت کاملا پایدار نشان دهید.
4. پیش از اعمال استراتژی خروج خودتان را از کار برکنار کنید.
مسلما هیچ کس تمایل ندارد کسب و کار شما را به گونه ای خریداری نماید که بدون وجود شما نتواند در عرصه باقی بماند.آموزش های لازم را در اختیار کارمندانتان قرار داده و کمتر در دسترس مراجعان و مشتریان خود باشید. مسئولیت تصمیم گیری را به سایرین محول نموده و کمتر سرکار حاضر شوید.
5. انرژی کسب و کارتان بالا باشد.
مطمئن شوید که کسب و کارتان مثل یک ماشین به خوبی سوخت گیری شده است. اطمینان حاصل نمایید که پروسه های موثر و رسمی برای انجام کارها دارید. چه کسی، چه زمانی و چگونه اینکار را انجام میدهد؟ مطمئن شوید که پروتکل های کافی برای ارائه رهنمودهای لازم وجود دارند. چنانچه برخی روندها در کسب و کارتان به صورت خودکار رخ دهند، خریداران احتمالی را تحت تاثیر قرار خواهند داد.
6. یادداشتی از نحوه رخداد هرچیزی در کسب و کارتان تهیه کنید.
دستورالعمل هایی از چگونگی اجرای کارها بنویسید. به طوری که یک فرد غریبه بتواند آن ها را به درستی درک کرده واز فردا اجرا نماید. همه پروسه ها را ثبت کنید. پروسه هایی همچون یادداشت های مدیران. همه مراحل لازم برای انجام وظایف را یادداشت نموده و مشاغل رسمی کارکنان را توصیف نمایید. در نهایت ، الگوهای کار در کسب و کار خود را تهیه کنید.
7. جذابیت کسب و کارتان را به رخ بکشید.
چه چیزهایی باعث جالب بودن کسب و کار شما شده است؟ آیا محصولات فوق العاده ای تولید کرده اید/مشتریان وفادار دارید؟نقاط قوت کسب و کار خود را یافته و آن ها را تقویت نمایید تا برجسته تر شوند. همچنین نقاط ضعف کسب و کارتان را نیز نشان داده و آن ها را ارزیابی نمایید. بهتر است از فردی خارج از سازمان برای ارزیابی کمک بگیرید. اگر این افراد مهارت های کافی در اختیار ندارند، از فرد دیگری کمک بگیرید.
8. رهنمودهایی برای ارزیابی کسب و کارتان دریافت کنید.
شما تا زمانی که کسب و کار خود را به فروش نرسانید، نمی دانید چقدر دریافت خواهید کرد ولی تقریبا می توانید پیش از فروش مقداری را برای آن تخمین بزنید. از افراد حرفه ای نظر بخواهید.حسابدارتان می تواند فردی را به شما معرفی کند و یا می توانید از کارگزاران تجاری کمک بگیرید.  این کار می تواند حس کنجکاوی تان را برآورده سازد.  اگر قیمت های پایینی را به شما پیشنهاد می کنند، خروج خود را به تاخیر بیندازید و مدت زمان بیشتری در کسب وکارتان باقی بمانید
9. از لحن سخنان آسانسوری بهره بگیرید.
از سخنان اسانسوری برای فروش کسب و کار خود به خریداران کمک بگیرید. این کار باعث شگفتی آن ها خواهد شد. داستانی در خصوص نحوه راه اندازی کسب و کار و چگونگی توسعه آن و عملکردهای لازم ارائه دهید. تصویری روشن از آینده ترسیم کنید اما تا حد امکان به واقعیات بپردازید.
 
در این مقاله تلاش کردیم به سوالاتی که در مورد استراتژی، انواع و انتخاب آن‌ها است، پاسخ دهیم. در نهایت بهتر است توجه کنید که ممکن است تعریف استراتژی دشوار باشد، اما یک تعریف خوب برای استراتژی این است «تعیین راه برنده‌شدن در آینده‌ی پیش رو. »
در هر کسب و کاری، سطوح مختلف استراتژی وجود دارد. هر یک از این سطوح کانون توجه متفاوتی دارند، و به ابزارها و مهارت‌های مختلفی نیازمندند. استراتژی به عنوان نقشه‌ی راه، مسیر حرکت و پایان کار را برایتان روشن می‌سازد تا با نگرش واضح و کاملی به رقابت در بازار بپردازید.
استراتژی تنوع(Diversification)
تنوع، یک استراتژی رشد است که حتما باید به طور صحیح انجام شود. مثلا کارآفرینان می توانند در حوزه های جدیدی از فعالیت ها از لحاظ فناوری یا بازار وارد عمل شوند. این استراتژی به استفاده موثر از منابع شرکت کمک می کند و خطرات کسب و کار را به حداقل می رساند.
تنوع موجب رشد در کسب و کارهای مختلف می شود و از طریق کاهش قابل توجه چرخه عملیات، ریسک کلی کسب و کار را کاهش می دهد.
مثال:
ورود برند Louis Philippe، یکی از برندهای بسیار خوب پوشاک مادورا، به صنعت کفش.
استراتژی توسعه بازار(Market development)
یک کارآفرین می تواند به دنبال ایجاد یک بازار جدید برای محصولات و خدمات موجود خود باشد. بازار جدید می تواند جغرافیایی (به عنوان مثال صادرات خارجی) یا یک بخشِ بدون استفاده از بازار داخلی باشد. می توان با طراحی مجدد بسته بندی محصول و گسترش کانال های توزیع محصول، یک بازار جدید برای محصولات موجود ایجاد کرد.
مثال:
این استراتژی توسط شرکت هایی مانند Godrej، Tata، Kisan به منظور افزایش درآمد استفاده می شود.
استراتژی توسعه محصول(Product development)
یک کارآفرین به جای پیدا کردن یک بازار جدید برای محصولات موجود، می تواند یک محصول جدید را در بازار فعلی ارائه دهد.
مثال:
معرفی صفحه کلید Qwerty و مشابه با صفحه کلید کامپیوتر توسط شرکت نوکیا. بازار هدف این محصول، جوانان و مدیران هستند که اغلب بیشتر از برقراری تماس، از خدمات چت و ایمیل استفاده می کنند.
استراتژی نفوذ در بازار(Market Penetration)
یک کارآفرین از طریق استراتژی نفوذ در بازار می تواند درصد بیشتری از سهم بازار را مورد هدف قرار دهد. این نوع استراتژی معمولا به دنبال کسب یک مزیت رقابتی از طریق قیمت گذاری، بازاریابی یا سایر طرح ها است.
استراتژی نفوذ در بازار به افزایش سهم بازار محصول یا خدمات فعلی در بازار موجود کمک می کند. استراتژی نفوذ در بازار می تواند با ارائه پیشنهادات فروش، افزایش نیروی فروش، افزایش هزینه های توزیع و ارتقاء محصولات اعمال شود که در نهایت با اعمال هزینه های بیشتر در حوزه بازاریابی و تبلیغات می تواند میزان فروش را افزایش دهد.
استراتژی سرمایه گذاری مشترک(Joint Venture)
در یک سرمایه گذاری مشترک، دو یا چند شرکت والد موافقت می کنند که سرمایه، فن آوری، منابع انسانی، ریسک ها و پاداش ها را در شکل گیری یک نهاد جدید و تحت کنترل مشترک هر دو شرکت، به اشتراک بگذارند. این امر اجازه می دهد تا شرکت ها به کسب و کار مربوطه و یا بازارهای جغرافیایی جدید وارد شوند و یا دانش فنی جدیدی کسب نمایند. همچنین موجب کاهش ریسک ها می شود.
مثال هایی از سرمایه گذاری های مشترک عبارتند از:
1.فیات و تاتا موتور: شرکت تاتا موتور و فیات در تولید خودروهای خود یه سرمایه گذاری مشترک پرداخته اند. بدین طریق که Tata Motors موتورهای دیزلی را برای شرکت فیات خریداری می کند و فیات نیز اتومبیل های Tata را در اروپا توزیع می کند.
2.ماهیندرا و رنو: استراتژی سرمایه گذاری مشترک نوعی استراتژی ورود به بازار برای شرکت رنو بود. این سرمایه گذاری مشترک باعث تولید خودروهای لوگان رنو در هند شد. رنو اطلاعات بازار را بدست می آورد و ماهیندرا یاد می گیرد که چگونه اتومبیل های خوب تولید کند و شبکه ای از نمایندگی های خود را برای سود بیشتر ایجاد کند
ادغام(Mergers)
استراتژی ادغام، مشابه استراتژی اکتساب است، اما در این نوع از استراتژی کسب و کار دو شرکت برای رسیدن به اهداف باهم ترکیب می‌شوند و هیچکدام از شرکت‌ها اقدام به خرید شرکت دیگر نمی‌کند؛ چون هیچکدام از شرکت‌ها به‌اندازه‌ای بزرگ نیستند که بتوانند دیگری را بخرند و ازاین‌رو باهم ترکیب میشوند. یکی از مزیتهای این روش، این است که نسبت به اکتساب، روشی دوستانه تر است، اما نیاز به مهارت‌های خاصی در زمینه اداره و کنترل کسب‌وکار دارد. به عبارتی، ازنظر مسائل استراتژیک، این روش هم مثل روش اکتساب است.
ادغام، ترکیب دو یا چند شرکت موجود در قالب یک شرکت است. ادغام ممکن است بسته به ماهیت شرکت های ادغام شونده، به صورت افقی، عمودی و یا ترکیبی باشد. ادغام به افزایش سهم بازار کمک می کند و رقابت را کاهش می دهد. مزایای این استراتژی از ویژگی «صرفه جویی در مقیاس» ناشی می شود.
به عنوان مثال، شرکت های Hindustan Computers Ltd، Hindustan Instruments Ltd، Indian Software Company Ltd و Reprographics Ltd که در حوزه نرم افزارهای کامپیوتری فعالیت دارند، در یک شرکت کاملا جدید به نام HCL Ltd ادغام شدند.
سه نوع اصلی ادغام عبارتند از:
1.ادغام افقی
ادغام افقی، ترکیب دو یا چند شرکت در یک منطقه تجاری است. به عنوان مثال، دو ناشر با یکدیگر برای به دست آوردن سهم بازار ادغام می شوند.
2.ادغام عمودی
ادغام عمودی، ترکیب دو یا چند شرکت است که در مراحل مختلفی مانند تولید یا توزیع محصول ادغام می شوند. به عنوان مثال، ادغام یک شرکت تولیدی تلویزیونی با یک شرکت بازاریابی تلویزیونی.
3.ادغام ترکیبی
ادغام ترکیبی به معنای ادغام شرکت هایی است که دارای خط مشی ها و فعالیت های تجاری غیر مرتبط هستند.
استراتژی فرانچایز(Franchising)
فرانچایز یکی از استراتژی تجاری است که به خوبی شناخته شده است. این استراتژی می تواند توسط کسب و کارهای کوچک و شرکتی که دارای برند شناخته شده است، استفاده شود. انجام یک کسب و کار کوچک با فرانشیز و تحت یک سازمان دیگر، برای شرکت هایی که نمی توانند سرمایه گذاری های زیادی را برای کسب و کارشان انجام دهند، بسیار سودمند است. فرانشیز می تواند یک میانبر برای رسیدن به موفقیت باشد. فرانشیز شکلی از اعطای گواهینامه است که در آن‌طرف قرارداد یک گواهینامه را به همراه بست‌های تأییدشده از فعالیت‌ها را ارائه میدهد. این بسته ممکن است شامل: نام تجاری، خدمات تخصصی فنی و برخی همکاری‌ها در زمینه تبلیغات باشد. در این روش درصدی از گردش مالی به مالک اصلی برند پرداخت میشود. رستوران‌های مک دونالد ازجمله فرانشیزهای شناخته‌شده هستند.
مزایا و معایب اصلی شیوه‌های مختلف توسعه بازار در فرآیند تعیین استراتژی کسب و کار ، در جدول زیر خلاصه‌شده است.
مزایا --معایب
اکتساب
نسبتا سریع است
می تواند رقابت را کاهش دهد، اگرچه ممکن است بعضی اوقات موانع قانونی وجود داشته باشد.
صرفه جویی در هزینه ها در نتیجه صرفه جویی در مقیاس یا پس از انداز در هزینه های مشترک
حفظ انحصار شرکت از لحاظ تخصص فنی
گسترش در نواحی جدید جغرافیایی
خرید سهم بازار و افزایش سایر بازارها
دلایل مالی مربوط به خرید دارایی های زیر قیمت که ممکن است بعدا به فروش برسند    خرید یا قیمت بالا
ریسک بالا در صورت انتخاب نادرست شرکت
ممکن ست بهترین نتایج تا زمان حاضر به دست آمده باشند.
کنترل قسمت های ناخواسته بازار همواره ساده نیست
احتمال افزایش مشکلات روابط انسانی بعد از اکتساب:دلیل بیشتر شکست های این روش
مشکلات ناشی از تصادم فرهنگ های ملی مختلف به ویژه در مواردی که بازار خارج مدنظر است.
سرمایه گذاری مشترک
سرعت در رسیدن به مقیاس
سرعت در کسب تخصص های ویژه
ارزان تر از اکتساب
زمانی که اکتساب عملی نباشد به کار می آید
در صورت در دسترس بودن محصول مشابه این روش مورد استفاده دارد    از دست دادن کنترل تا حدی
جایی که دو طرف موارد متفاوتی را ترکیب کرده و یا هم مشارکت می کنند،نتیجه خوب حاصل می شود.
به خاطر نیاز به اشتراک و از این جهت که شرکت های مادر ممکن است دخالت گر باشند کنترل مشگل است.

اتحاد
امکان تماس و ارتباط نزدیک با شریک تجاری
استفاده از تخصص و اتحاد مشترک
امکان یادگیری و آشنا شدن با شرکا
محدود شدن سایر رقبا    رویکردی آهسته و همراه و شیطنت!!
نیاز به تلاش زیاد برای حفظ روابط مناسب
احتمال پایین صرفه جویی در مقیاس
فرانشیز
نیاز به سرمایه گذاری کمتر
ریسک کمتر:برخی تست ها توسط مالک برند اصلی انجام شده
رسیدن به قلمرو انحصاری     وابسته بودن به کیفیت فرانشیز دهنده
پرداخت بخشی از سود به فرانشیز دهنده
ریسک ساخت کسب و کار و عقب نشینی فرانشیزدهنده در بازار
علیرغم برخی تبلیغات در سراسر اروپا، استراتژی کسب و کار از نوع اکتساب، در خارج از بریتانیا و آمریکای شمالی، شیوه رایجی نیست. این نوع روش‌ها بیشتر در کشورهای آسیای جنوب شرقی و ژاپن، دیده میشوند. دو دلیل عمده برای توضیح این موضوع وجود دارد: سهام در کشورهای آنگلوساکسون که هولدینگهای دولتی و بانکی دارای اهمیت بیشتری هستند، راحت تر از بخش‌هایی از آسیا و اروپا معامله می‌شود و در برخی کشورها که دارای سهام مشترک هستند سنت‌های قوی وجود دارد که امکان انتخاب گزینه اکتساب را تا حد زیادی از بین می‌برند.
بزرگتر شدن تجارت جهانی، گزینه‌هایی را فراهم کرده است که در برخی کشورهای معدود غربی به کار می‌رفتند و اکنون در سراسر دنیا در دسترس هستند. دو مورد از این گزینه‌ها دارای اهمیت بیشتری در فعالیت‌های بین‌المللی هستند:
1.     کلید در دست (Turnkey): پیمانکاری که کلیه مسؤولیت‌های ساخت و راه‌اندازی یک کارخانه بزرگ را می‌پذیرد. پرداخت به شیوه‌های مختلفی انجام می‌شود.
2.     اعطای مجوز (Licensing): فناوری یا سایر دارایی‌ها تحت لیسانس کشور مبدأ، عرضه می‌شود. معمولاً پرداخت توسط حق امتیاز و یا برخی درصدهای توافقی از گردش مالی انجام می‌شود.
توسعه‌های بین المللی در بسیاری از شرکت‌ها یکی از شکل‌های زیر را به خود می‌گیرد:
•     صادرات به‌عنوان اولین مرحله توسعه؛
•     دفتر خارج از کشور برای فراهم کردن مقدمات حضور دائمی در بیرون مرزها؛
•     تولید در خارج از کشور نیز ممکن است، اما دارای ریسک‌های زیادی است.
•     عملیات جهانی، فرق این نوع عملیات با فعالیت‌های چند ملیتی در میزان تعهدات بین‌المللی و مهمتر از آن توانایی تولید منابع و مواد خام است.
در ارتباط با کلیه فعالیت‌های ذکرشده، ریسک‌ها و فرصت‌های متعددی وجود دارد. مهمترین این موارد، تغییر نرخ ارز است که مشکل اصلی تجارت در کشورهایی است که ثبات کافی ندارند و ممکن است موجب آسیب‌ها و زیان‌های غیرمنتظره و چشمگیر شود و انتخاب استراتژی کسب و کار در سازمان را با مشکل مواجه کند.
بازار جاویژه (Niche Market)
بازار جاویژه یک بخش تخصصی در بازار است که کارآفرینان می توانند به به ارائه محصولات و خدماتی که در حال حاضر توسط تامین کنندگان اصلی عرضه نمی شوند، بپردازند. در واقع یک بخش خاص از بازار است. این استراتژی شامل شناسایی یک بخش خاص از بازار است که هیچ صاحب کسب و کاری تاکنون در آن حوزه به ارائه محصول یا خدمت نپرداخته باشد.
مزیت بزرگ این استراتژی این است که شرکت استفاده کننده، تنها تامین کننده غالب در بازار هدف خواهد بود.
کسب و کارهای کوچک می توانند در این زمینه سرمایه گذاری کنند و یک بازار جاویژه را ایجاد کنند که در آن مشتریان در دسترس هستند و در حال حاضر متعلق به فروشندگان معتبر یا شرکت های بزرگ نیست.
تعیین بخشی خاص از بازار که قابلیت رشد داشته باشد، نیاز به انجام برخی تحقیقات دارد و باید رفتار مشتری و الگوهای خرید، تغییرات جمعیتی و تعیین اندازه مخاطبان مورد نظر شناسایی و تعیین شوند. تجربه و پیشینه نیز بسیار ضروری است. محصول باید به صورت سفارشی ساخته شود و باید با نیازهای بازار هدف مطابقت داشته باشد.
به عنوان مثال، ایجاد بوتیک در یک منطقه که نیاز مشتریان در آن منطقه را برآورده کند، می تواند یک استراتژی مناسب باشد.
مزایای بازاریابی جاویژه
بازاریابی جاویژه یک ابزار بسیار موثر تبلیغاتی است که بر روی یک گروه خاص هدف تمرکز دارد. این شیوه کمک می کند تا به نیازهای منحصر به فرد گروه هدف رسیدگی شود. یک کارآفرین با تمرکز بر بازار جاویژه و داشتن یک متخصص جاویژه یاب، می تواند از مزایای خاصی برخوردار شود که عبارتند از:
1. رقبای کمتر
یک کارآفرین بر یک بخش کوچک تمرکز می کند و بدین ترتیب با رقابت کمتری مواجه است زیرا اکثر صاحبان کسب و کار بر بازار بزرگتر متمرکز هستند.
2. موقعیت غالب
کارآفرین می تواند با تمرکز بر یک بخش کوچک، موقعیت غالب در بازار را برای خود اشغال کند (یا کسب نماید).
3. کارایی بیشتر / کارآمدتر بودن
یک کارآفرین جاویژه یاب، کارهای خود را در یک منطقه محدود انجام می دهد. این امر به کارآفرین کمک می کند تا کسب و کار را به راحتی اجرا کند.
4. سودآور بودن
کارآفرین می تواند با تمرکز بر یک بخش کوچک از بازار و متمرکز کردن تلاش خود در جهت رفع نیازهای بازار هدف، سود بیشتری به دست آورد.
5.شهرت
کارآفرین دارای موقعیت خاص و خواهد بود و به عنوان یک متخصص در میان جمعیت مطرح می شود و بدین ترتیب خود را در جایگاه برجسته ای قرار می دهد و از دیده شدن و شناخته شدن (شهرت) در بازار لذت می برد.
6. برندسازی
کارآفرین می تواند بازار مخصوص به خود، یک برند خاص و یک استاندارد ایجاد نماید.
شبکه سازی یا کار شبکه ای(Networking)
شبکه سازی منجر به تجارت ارجاعی و در به افزایش رضایت و وفاداری مشتری می شود. زنجیره مخاطبین به توسعه شبکه ها کمک می کند. شبکه سازی شامل حفظ ارتباطات قدیمی و ایجاد ارتباطات جدید و گسترش پایگاه شبکه ای می شود. این شبکه می تواند شامل مشتریان، تامین کنندگان، خرده فروشان، عمده فروشان، سازمان های دولتی و غیر دولتی باشد.
شبکه سازی یک استراتژی کسب و کار است که فرصت های کسب و کار را از طریق ایجاد شبکه ای از افراد یکپارچه و همفکر خلق می نماید. این فرآیند شامل ایجاد رابطه دو طرفه سودمند با دیگر افراد، کسب و کارها و مشتریان بالقوه و یا مراجعان است. بهترین گروه های شبکه سازی کسب و کار به تبادل اطلاعات کسب و کار، ایده ها و پشتیبانی می پردازند.
حضور احزاب، پیوستن به باشگاه ها، حضور در سمینارها، بازدید از نمایشگاه ها می تواند به توسعه ارتباطات کمک کند. شبکه سازی به حل مشکلات و شناسایی فرصت ها در محیط کسب و کار کمک می کند.
Amway و Tupperware نمونه هایی از کسب و کارهای شبکه ای هستند.
مزایای شبکه سازی
1. افزایش درآمد: شبکه سازی به افزایش درآمد کسب و کار کمک می کند.
2. منافع متقابل: بسیاری از صاحبان کسب و کار تصمیم می گیرند که بخشی از یک سازمان شوند مانند اتاق بازرگانی. این امر به ایجاد گروهی از افراد یکپارچه و همفکر کمک می کند و نوعی حس حمایت و حفاظت را به دنبال دارد.
3. افزایش مشتری: اگر صاحب کسب و کار، مهارت های شبکه سازی را به خوبی بداند، می تواند از سودآور بودن کسب و کار خود، افزایش جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان قبلی، اطمینان داشته باشد.
استراتژی تمرکز جغرافیایی(Geographic Concentration)
تمرکز صنایع در یک منطقه خاص جغرافیایی، تمرکز جغرافیایی نام دارد. به عنوان مثال صنایع نساجی در شهر کیمبرتور، صنایع شیرینی پزی در سیواکاسی و صنایع پوشاک در شهر تیروپور واقع شده اند. تمرکز جغرافیایی ممکن است به علت اقدامات دولت و یا عوامل طبیعی (آب و هوا) ایجاد شود.
به عنوان مثال، در منطقه T.Nagar از شهر چنای کشور هند، می توانید بسیاری از نمایشگاه های جواهرات و پارچه ای را پیدا کنید. شهرک های صنعتی Guindy، Tidel Park، SIPCOT، نمونه هایی از تمرکز جغرافیایی هستند. به طور مشابه، شهرک های صنعتی توسعه یافته توسط دولت نیز تحت این عنوان قرار می گیرند.
مزایای تمرکز جغرافیایی
1. زیاد بودن تعداد مشتریان
تعداد زیادی از مردم در این مناطق زندگی می کنند. بنابراین شرکت ها می توانند از وجود یک پایگاه مشتری بزرگ لذت ببرند.
2.کاهش هزینه
شرکت ها می توانند هزینه های بازاریابی را کاهش دهند زیرا کارآفرینان دیگر نیازی به تلاش برای جذب مشتریان ندارند. آگهی تبلیغاتی یک شرکت ممکن است برای یک شرکت دیگر نیز جذاب باشد و مورد استفاده قرار بگیرد.
3. صرفه جویی ناشی از مقیاس
تمرکز جغرافیایی زیاد شرکت های مشابه می تواند موجب صرفه جویی ناشی از مقیاس و ایجاد فضاهای مشترک بین شرکت ها شود. شرکت ها می توانند از تکنولوژی های مشابه استفاده کنند و با یکدیگر همکاری کنند تا اطلاعات مربوط به مشکلات مشابهی را که با آنها روبرو هستند، پیدا کنند و همچنین راه هایی برای توسعه فن آوری های جدید بیابند.
4. امکانات بهتر: امکانات خاصی مانند آب، برق، زیرساخت ها، خدمات مفیدتر مانند حمل و نقل و بانک ها معمولا توسط دولت و به منظور افزایش کارآفرینی در چنین مناطقی ارائه می شوند.
5. همکاری و همیاری
تمرکز جغرافیایی زیاد شرکت های مشابه دارای مجموعه مزایایی در حوزه همکاری و همیاری است که عبارتند از:
•    در دسترس بودن موسسات مالی برای تسهیل رشد صنایع
•    در دسترس بودن آژانس های فروش تجاری
•    مجاورت بازارها برای کالاهای تمام شده
•    دسترسی به جاده ها و خطوط راه آهن
•    دسترسی به مواد خام، نیروی برق و نیروی انسانی
•    دسترسی کارگران ماهر به نرخ های اقتصادی (منظور حقوق و مزایای کافی)
استراتژی مشارکتی
روش مدیریت استراتژیک مشارکتی در سطح های بسیار بالا برای مدیران شرکت های بزرگ پیاده سازی می شود. در این روش مدیران به یک تعامل سازنده برای رشد بازار صنعت خود می رسند. در حین رقابت می توان با استفاده از چنین استراتژی های ارزنده ای بازار صنعت خود را نسبت به سایر بازارها در سطح بالاتری نگه دارید.
استراتژی کسب و کار
این استراتژی که استراتژی واحد کسب و کار هم معروف است، برای کسب و کارهای کوچک و بزرگ تعریف می شود. برای تدوین هر چه بهتر آن ترکیبی از دو روش بالا را استفاده می نمایند. برای این منظور شما بایستی به صورت دقیق تعیین نمایید که چگونه قرار است در بازار با رقبا به رقابت بپردازید و از آنها عقب نمانید. چگونه محصولات خود را با کیفیت عالی ارائه و برای آنها مشتری جذب کنید.
استراتژی کارکردی
ما بایستی با کمترین تعداد کارکنان بالاترین میزان راندمان را برای کسب و کار خود به دست بیاورید. در این روش استراتژی شما برای تک تک واحدهای سازمان خود برنامه ریزی نموده و آنها را در مسیر رشد شرکت قرار می دهید. اینکه میزان منابع مصرفی لازم برای توسعه شرکت چقدر باشد و به کدام بخش ها اختصاص یابد، پاسخ هایی است که شما در استراتژی کارکردی به آنها خواهید رسید.
سخن آخر
هر کسب و کاری برای بقا و ایجاد مزیت رقابتی باید استراتژی مخصوص به خود را تعیین کند. اهمیت استراتژی کسب و کار از آنجا مشخص می‌شود که مزیت رقابتی، روش برنامه‌ریزی، نقاط قوت و ضعف، کارایی و اثربخشی یک کسب و کار را مشخص می‌کند. آشنایی با سطوح مختلف استراتژی کسب‌و‌کار و مزایای آن‌ها، مالک هر کسب و کاری را موظف می‌کند که آن‌ها را تدوین کند و یک چشم‌انداز روشن برای آینده ترسیم کند. گاهی برای ایجاد استراتژی کسب‌و‌کار لازم است به یاد داشته باشید که کسب و کار شما همانند یک کشتی بادبانی است که با تعیین استراتژی و هدایت صحیح کشتی کسب و کار بر مبنای یک استراتژی خوب، به ساحل موفقیت خواهد رسید.